Entrando na pandemia, a Carhartt, empresa especializada em roupas de trabalho, estava “provavelmente o mais longe possível de ser uma organização de colaboração virtual”, diz John Hill, Diretor Digital e de Informações. Mas, como muitas organizações, Carhartt teve que repensar como o trabalho é feito no ambiente de trabalho híbrido de hoje. Parte disso, diz […]
Entrando na pandemia, a Carhartt, empresa especializada em roupas de trabalho, estava “provavelmente o mais longe possível de ser uma organização de colaboração virtual”, diz John Hill, Diretor Digital e de Informações. Mas, como muitas organizações, Carhartt teve que repensar como o trabalho é feito no ambiente de trabalho híbrido de hoje.
Parte disso, diz Hill, é “rebaixar a tomada de decisões para o nível mais baixo da organização” – um movimento que aumentará a dependência dos dados. “Isso colocará muita pressão nas organizações para garantir que os dados estejam disponíveis para serem servidos a esse tomador de decisões. E, no entanto, ao mesmo tempo, tudo se une, então sabemos que não estamos tendo inconsistências em toda a organização”.
Hill e sua colega Jolie Vitale, Diretora de BI e Analytics da Carhartt, conversaram com Thor Olavsrud, Redator Sênior da CIO, no recente Future of Work Summit, para discutir como a Carhartt está mudando para uma cultura de acesso a dados e analytics no local de trabalho.
Sobre a construção de uma função de ciência de dados:
Jolie Vitale: Temos dois cientistas de dados hoje, e algumas coisas que aprendemos. Então, quando crescemos a equipe, muito do que estávamos fazendo era ir para as equipes dentro da organização, estávamos socializando o que a ciência de dados poderia fazer e tentando desmistificá-la e torná-la muito mais acessível. Então, desenvolvemos um backlog muito bom. E então analisamos todos os projetos da lista de pendências e dissemos… precisamos desenvolver alguma maneira de saber quais são os tipos certos de oportunidades para nós.
Além de alinhar com os objetivos da nossa empresa e o valor que estamos tentando gerar, existem realmente três coisas inegociáveis.
A primeira é que precisamos saber antecipadamente o que esse modelo precisará alcançar, se for adotado ou gerar o valor que esperamos dele. Então, quanto mais claros estivermos sobre isso, mais estaremos preparados para o sucesso.
A segunda coisa é que precisamos de um parceiro de negócios dentro da equipe de negócios que esteja totalmente envolvido e que a implementação também tenha recursos.
E a terceira parte é que façamos descoberta de dados em pequena escala no início do projeto, e essa descoberta precisa basicamente provar que achamos que as coisas serão alcançáveis, que temos os dados de que precisamos, que os processos são algo que podem ser modelados.
Principalmente, o que aprendemos é que isso não pode ser feito em um silo. E quanto mais claro for esse estado final futuro, mais sucesso teremos em alcançá-lo.
Ao adotar uma abordagem de equipe de produto:
John Hill: Como Jolie mencionou, é muito importante ter esse proprietário do produto, alguém que está fazendo as ligações sobre algo para que eles possam chegar rapidamente ao produto mínimo viável e construir a partir daí.
O interessante que vemos é que os clientes internos muitas vezes vão a uma pessoa como a Jolie e dizem: “Preciso de ajuda com analytics”. Eles vão a uma pessoa do aplicativo e dizem: “Bem, preciso de ajuda no aprimoramento do aplicativo”. E o que queremos fazer é construir – nós os chamamos de esquadrões – que são essenciais de ponta a ponta para apoiar uma função de negócios específica ou uma unidade de negócios dentro da Carhartt. Portanto, eles teriam tudo o que é necessário, desde um analista de negócios, um analista de dados, engenheiros de dados, engenheiros de BI, até o pessoal de aplicativos e até segurança e o lado DevOps das coisas. Para que possamos pensar sobre o trabalho dessa organização como uma entidade e conseguirmos alinhar recursos para fazê-lo.
Sobre a gestão da mudança transformadora:
Jolie Vitale: A transformação é, por definição, algo que requer grandes mudanças. E, portanto, quanto mais você puder realmente obter adoção cedo e com frequência, mais bem-sucedido será. Portanto, esses ciclos de feedback e a abordagem iterativa nos permitem entregar as coisas em partes muito pequenas e gerenciáveis, de modo que não é uma grande mudança de uma só vez. E a colaboração nos dá esse feedback quando você faz isso, para que saibamos que estamos indo na direção certa.
E especialmente quando estamos escolhendo quem será esse parceiro de colaboração e quem vamos envolver nesse processo, o que realmente procuramos é alguém para fazer parceria que tenha alta confiança nas pessoas que serão impactadas pela mudança [e também tenha] sua própria mentalidade de transformação, que eles não estão apenas olhando como sempre fizemos, mas como as coisas poderiam ser. E uma vez que você pode encontrar essas pessoas e trazê-las para a equipe, isso realmente ajuda a garantir que você seja bem-sucedido quando a transformação estiver concluída.
