A liderança de TI é um trabalho desafiador. Além de conceber estratégias de tecnologia que criam valor de negócios máximo em um orçamento, você deve estabelecer e motivar uma equipe altamente produtiva, capaz de lidar com uma ampla gama de questões técnicas enquanto executa sua visão para TI. Às vezes, a natureza opressiva desse trabalho […]
A liderança de TI é um trabalho desafiador. Além de conceber estratégias de tecnologia que criam valor de negócios máximo em um orçamento, você deve estabelecer e motivar uma equipe altamente produtiva, capaz de lidar com uma ampla gama de questões técnicas enquanto executa sua visão para TI.
Às vezes, a natureza opressiva desse trabalho pode levar até mesmo os melhores líderes de TI a sucumbir a hábitos e filosofias de gerenciamento que, na superfície, parecem atender a uma necessidade premente, mas, no final das contas, fazem mais mal do que bem ao seu departamento.
As seis abordagens comuns a seguir para lidar com problemas de gerenciamento de TI são exatamente os tipos de armadilhas que você deseja evitar cair ao liderar suas equipes.
Como observou o famoso ehttps://itforum-portal.loomi.com.br/wp-content/uploads/2018/07/shutterstock_528397474.webpso de administração do século XX, Kurt Lewin, os guardiões tomam a decisão final sobre quem está “dentro ou fora”. Ao proteger firmemente o “Fortress IT” de intrusos corporativos indesejáveis, esse tipo de líder vê os recursos desbloqueados por seu departamento como a chave para a inovação e o sucesso, observa Brian Jackson, Diretor de Pesquisa e Analista da empresa de pesquisa de TI Info-Tech Research Group.
Embora o gatekeeping possa parecer um meio de garantir a integridade e o valor de TI, especialmente em face de intermináveis - e às vezes supérfluas – solicitações de negócios, ele acaba se tornando uma armadilha para TI e para sua carreira.
Em vez de buscar parceria com o gerenciamento corporativo, o gatekeeper busca controlar e limitar o acesso aos recursos de TI. Na visão do gatekeeper, não é responsabilidade de TI aprender mais sobre o negócio e descobrir como ajudar os líderes de negócios a alcançar seus objetivos. Em vez disso, cabe à empresa entender como a tecnologia funciona e a função que ela pode desempenhar para atingir seus objetivos de negócios.
Jackson destaca que os gatekeepers também estão obcecados em demonstrar que suas equipes estão extremamente ocupadas, sem realmente se importar se o trabalho está gerando resultados positivos para o negócio. “Esses gerentes se concentram no monitoramento da produtividade, medindo métricas relacionadas à infraestrutura e ao número de horas de trabalho dos funcionários”, explica. É um estilo de gerenciamento de comando e controle que demonstra a falta de confiança da equipe. “Eles esperam que seus funcionários estejam presentes no ambiente de escritório das 9h às 17h e ‘marcam o tempo’ das horas trabalhadas para provar que estão cumprindo as obrigações de trabalho”, diz Jackson.
As equipes de TI que têm o azar de trabalhar sob o comando de um gatekeeper costumam receber a mensagem de que a empresa não respeita seu departamento, observa Jackson. “Eles acham que só se espera que atendam às solicitações e façam um trabalho que não parece tecnicamente viável porque o negócio não os envolveu em seu planejamento até o último minuto possível.” A reação típica de TI a esse relacionamento falho é rejeitar solicitações de negócios essenciais como estando “fora do escopo” ou “impossíveis de integrar”, forçando os líderes de negócios a encontrar outro caminho para criar os recursos técnicos de que precisam para se manterem competitivos.
O resultado é uma oportunidade perdida para a TI se envolver em projetos inovadores diretamente ligados à geração de receita. “[TI] continuará a ser visto como um centro de custos e um departamento que é consumido por ‘manter as luzes acesas’”, diz Jackson. Enquanto isso, em vez de apoiar o crescimento dos negócios, os gatekeepers tendem a permanecer fixos em melhorar as métricas relacionadas ao tempo gasto no trabalho e à eficiência da infraestrutura, levando a resultados que geralmente são de pouco interesse para os negócios. “A postura rígida sobre a medição da produtividade alimentará as experiências negativas dos funcionários e diminuirá o engajamento dos funcionários, reduzindo a produtividade”, explica ele.
Em vez de atuar como gatekeeper, os líderes de TI deveriam servir como “abridores de portas” que buscam auxiliar seus parceiros de negócios, dedicando um tempo para entender suas principais prioridades e grandes projetos, diz Jackson. CIOs eficazes “conhecem os objetivos do negócio e trabalham para tornar a TI uma parte construtiva do caminho para alcançá-los”, observa ele. Um líder de TI engajado nos negócios também incentiva sua equipe a se envolver em grupos multifuncionais e a dedicar tempo a novos projetos vinculados diretamente à receita. “Eles procuram automatizar ou terceirizar operações de TI não estratégicas, como manutenção de infraestrutura”.
Muito da TI trata da execução dos detalhes, mas a obsessão pela perfeição da TI pode levar à microgestão, que destrói a iniciativa individual e a confiança, ingredientes essenciais para fomentar a criatividade e a inovação da equipe, afirma Alberto Ruocco, CIO da West Monroe, uma empresa de consultoria de negócios e tecnologia. As equipes de TI prosperam quando são apresentadas a resultados específicos, princípios de orientação claros e a liberdade de assumir riscos e ser criativo. O microgerenciamento impede que todas essas coisas aconteçam.
Ruocco afirma que todas as suas equipes colaboram para construir os princípios orientadores do departamento. “Estabelecemos expectativas claras sobre como queremos trabalhar juntos e como trabalharemos com nossos parceiros de negócios”, diz ele. “Contamos com princípios ágeis para estruturar nosso trabalho e cadência para agregar valor”. Toda a equipe de TI da West Monroe é incentivada a assumir riscos e explorar opções de tecnologia e arquitetura para chegar a soluções que prometem agregar valor máximo aos clientes e funcionários da empresa.
Ruocco admite que pode ser um desafio ignorar o fluxo constante de novas ideias de gerenciamento que prometem transformar os negócios e a TI, mas ele prefere manter as coisas simples. “Na West Monroe, costumamos usar a expressão ‘execute os fundamentos brilhantes’”, diz ele, observando que a demanda nas organizações de TI é constante e sempre excede a capacidade. “Nesse contexto, o foco nos princípios básicos e na execução consistente e de alta qualidade dos princípios e práticas básicos ganha o dia”.
Líderes cientes das desvantagens do microgerenciamento muitas vezes podem ser vítimas de seu oposto: gerenciamento excessivo sem intervenção, que à sua maneira pode ser muito destrutivo para as operações e o desempenho de TI. Embora trabalhar sob o comando de um líder microgerenciador possa ser exaustivo e exasperante, servir sob o comando de um líder não envolvido pode ser igualmente frustrante.
“Muito de uma abordagem sem intervenção pode levar as pessoas a se desviarem da visão e das metas da equipe e produzir resultados que não são necessários para o sucesso máximo do negócio”, explica Tim Chadwick, CISO da LINQ, uma empresa de software servindo o mercado empresarial K-12. “Também pode fazer com que as equipes corram para cumprir os prazos, atrasos na tomada de decisões, falta de responsabilidade e disputas territoriais entre as várias equipes e departamentos”, avisa.
Quando vista de uma perspectiva de gerenciamento, a TI não é muito diferente de qualquer outro segmento de negócios. “A TI deve ter metas mensuráveis e uma visão do que é mais importante para a empresa e qual é seu papel em suas realizações”, diz Chadwick. “A equipe de TI de uma organização não deve ser apenas o facilitador dos objetivos da empresa, mas também o principal impulsionador da inovação”.
A tecnologia está mudando e melhorando constantemente, e a segurança da informação requer vigilância e conscientização, diz Chadwick. “A liderança direta pode levar a uma equipe de TI incapaz de acompanhar o ritmo, que se espalha para outros segmentos de negócios, afetando assim toda a empresa”.
Um líder de TI hábil estabelecerá estrutura, métricas e metas, e então usará esses elementos para ajudar a orientar sua equipe. Encontrar um equilíbrio entre “sem interferência” e microgerenciamento é a chave, explica Chadwick. “Os funcionários precisam de liberdade para pensar e agir de forma independente para que tenham o poder de inovar”, afirma. “No entanto, eles também precisam se sentir apoiados e que não foram deixados para se defenderem sozinhos”.
A TI é uma disciplina analítica que requer a habilidade de quebrar problemas complexos e construir sistemas complexos para resolvê-los. Mas analisar demais os problemas e adiar decisões críticas pode se tornar uma armadilha fácil de cair, observa Don Logan, CIO da firma de consultoria de contabilidade e negócios Friedman LLP. “Em tempos de necessidade, pressão e crise, o verdadeiro líder se levantará e usará sua experiência e habilidade para superar obstáculos”, diz ele. “O líder de TI precisa estar atento e diligente, reconhecendo os sinais de alerta”.
Embora os CIOs agora tenham acesso na ponta dos dedos a uma abundância de estatísticas, métricas, percepções e conselhos, Logan acredita que o grande volume de informações disponíveis pode levar à indecisão, estresse, insatisfação e paralisia. “No mundo de um líder de TI, isso equivale a baixo desempenho, resultados lentos ou ruins, dúvidas sobre si mesmo e fadiga de decisão”, observa ele. “Isso é muito comum e uma armadilha fácil”.
Logan sente que analisar um problema em excesso é desnecessário e contraproducente. “Em uma função de liderança, não há substituto para a experiência”, afirma ele. Seja intencional ao limitar a quantidade de informação que você consome, ele aconselha. “Menos é mais, e muita escolha ou informação é estressante”, diz Logan. “Reconhecer a paralisia da análise em você mesmo ou nos outros é uma habilidade a dominar”.
Ao enfrentar um obstáculo sério, muitos líderes de TI acham mais fácil e mais conveniente dizer às equipes o que fazer em vez de pedir-lhes que resolvam um problema por conta própria. A desvantagem dessa abordagem é que ela efetivamente fecha a porta para soluções inovadoras, ao mesmo tempo em que garante equipes que se contentarão com a mediocridade.
“Contratamos pessoas que gostam de resolver problemas”, diz Dirk Ziegener, Vice-Presidente de Engenharia e Tecnologia da Studitemps, uma empresa alemã de força de trabalho como serviço voltada para estudantes e jovens profissionais. “Eles também são muito, muito bons nisso”, acrescenta.
A maioria dos especialistas em TI e cientistas da computação são solucionadores de problemas por natureza. “Muitos deles provavelmente aprenderam algoritmos específicos para encontrar o caminho mais curto e rápido para atingir um determinado objetivo”, explica Ziegener. “Ao dizer a eles exatamente o que devem fazer, você pede que parem de pensar; você ignora seus talentos e mata sua motivação”.
Em vez de microgerenciar as equipes dizendo-lhes o que devem fazer, explique o desafio para elas, Ziegener aconselha. “Deixe-os entender o problema e dê-lhes algum contexto; responda a todas as suas perguntas”.
Os líderes de TI precisam aprender que podem contar com sua equipe para resolver a maioria dos problemas. “Forneça à sua equipe todas as informações necessárias, saia do caminho e deixe que eles encontrem uma solução”, sugere Ziegener. “Eles não vão decepcionar você”.
Muitos CIOs apreciam ter acesso rápido e fácil a especialistas em disciplinas específicas, mas alguns líderes levam essa preferência longe demais, desencorajando seus estimados especialistas de avançar para campos emergentes. Esteriotipar é sempre uma abordagem contraproducente porque a TI, por sua própria natureza, sempre evolui.
“Profissionais de TI bem motivados geralmente querem continuar se ajustando e se adaptando às mudanças; eles querem estar na vanguarda da tecnologia”, diz Rahul Mahna, CIO Virtual e Chefe de Serviços Gerenciados de Segurança na unidade de soluções de processo, risco e tecnologia da empresa de contabilidade EisnerAmper. “Como são rotulados em uma organização, depois de alguns anos eles querem sair e procurar outro lugar para se manter atualizados no setor”.
Com o tempo, o resultado pode ser devastador tanto financeira quanto operacionalmente. “Há custos enormes associados à contratação de um novo membro da equipe, integrando-o à estrutura de uma organização e mantendo-o atualizado em suas habilidades”, explica Mahna. “Ao não permitir que um indivíduo mude de função e cresça dentro de uma organização, há perda de talentos e custos significativos quando eles saem”.
Mahna diz que quando traz novos membros para sua equipe, ele se esforça para se manter atualizado sobre suas funções atuais e também para onde querem direcionar suas carreiras.
“Encorajamos a polinização cruzada com outras linhas de serviço e permitimos que aprendam diferentes habilidades, conforme permitido”, relata ele. “Ao permitir que eles se desafiem e aprendam novas habilidades, obtemos um benefício triplo: nossos funcionários tendem a ficar mais tempo em nossa organização, aprendem mais habilidades e se mantêm atualizados sobre as tendências de tecnologia e se tornam ainda mais eficazes em seus empregos porque sua visão se torna mais arredondada à medida que eles entendem as implicações das mudanças tecnológicas incorridas por todas as linhas de serviços”.
O resultado, ele observa, é que a experiência geral do cliente é bastante aprimorada.
