Nada dura para sempre em TI, e isso inclui sua estrutura organizacional. Decidir se descarta ou mantém a infraestrutura existente de qualquer faixa não é fácil. Uma reconstrução completa pode ser prejudicial, demorada e arriscada. E se a iniciativa não atingir seu objetivo ou ultrapassar o orçamento, o trabalho do CIO pode estar em jogo. […]
Nada dura para sempre em TI, e isso inclui sua estrutura organizacional.
Decidir se descarta ou mantém a infraestrutura existente de qualquer faixa não é fácil. Uma reconstrução completa pode ser prejudicial, demorada e arriscada. E se a iniciativa não atingir seu objetivo ou ultrapassar o orçamento, o trabalho do CIO pode estar em jogo.
No entanto, como qualquer líder de TI sabe, quando a infraestrutura técnica falha em atender às necessidades da empresa, prejudicando a produtividade e a inovação, muitas vezes é hora de reconstruí-la do zero. O mesmo pode ser dito sobre como as operações, fluxos de trabalho e equipes de TI são estruturados. Saber quando é hora de uma reorganização geral exige ainda mais de um líder de TI do que saber quando os bits e bytes esgotaram sua vida útil.
A estrutura de TI da sua organização superou sua utilidade? Para descobrir, verifique os seguintes sinais de perigo.
Tentativas anteriores de reestruturação incremental falharam
Atualizações e reorganizações improvisadas podem manter uma estrutura organizacional envelhecida cambaleando por um tempo, mas o balde de reparos acaba secando. Nesse ponto, a forma como o trabalho é feito, incluindo quem faz o quê e com quem, começa a prejudicar os fluxos de trabalho, a tomada de decisões, a colaboração, o atendimento ao cliente e outros processos críticos.
Ao reorganizar qualquer infraestrutura, é importante entender o que será essencial reter. O mesmo pode ser dito para as próprias operações de TI. “O objetivo não é reestruturar sem nada restar do que era valioso e significativo”, diz Andrew Sinclair, Diretor-Gerente da Estratégia de Tecnologia e Prática de Consultoria da Accenture. “A mudança requer algo que seja estável e durável”.
A reestruturação pode criar incerteza e estresse em uma organização e não deve ser usada levianamente ou regularmente, explica Sinclair. No entanto, uma mudança radical às vezes é necessária. “Considere novas formas de estruturar como o trabalho é feito, quebrando os silos funcionais e organizacionais existentes para que as equipes possam ser combinadas com o conjunto completo de habilidades para serem bem-sucedidas, ao mesmo tempo em que reduz as dependências que podem atrasar o trabalho”.
Você está corrigindo problemas em vez de entregar resultados
Um departamento que vive em conflito geralmente luta para executar estratégias e tarefas com eficiência, observa Eric Lefebvre, CTO da Sovos, fornecedor de software de conformidade fiscal e relatórios regulatórios. Ele observa que as organizações de TI geralmente podem resolver praticamente qualquer problema, desde que as partes cresçam juntas. “Mas se o design ou a clareza do papel for uma fonte constante de atrito, os resultados serão inevitavelmente abaixo do ideal”.
O primeiro passo do plano de reestruturação deve ser avaliar o ambiente existente, bem como o estado final ideal. “Uma sólida compreensão do ambiente informa a estrutura e permite perfurar o próximo nível de detalhe”, explica Lefebvre.
À medida que a estratégia de reestruturação toma forma, Lefebvre aconselha a coordenação de planos e decisões com o líder de recursos humanos da empresa para garantir que a conformidade e outros mandatos importantes sejam cumpridos. “Os pares externos em sua rede que realizaram esforços [de reestruturação] semelhantes também são um grande recurso para obter informações sobre abordagens e armadilhas a serem evitadas”, acrescenta ele.
Houve uma grande reformulação empresarial
Sempre que ocorre uma mudança significativa na empresa, como uma fusão, uma grande aquisição ou uma nova direção radical de negócios, a organização de TI pode ter que ser reconstruída para acomodar a nova realidade.
Um primeiro passo importante, uma vez tomada a decisão de reestruturar a TI, é ser aberto e transparente com os membros da equipe sobre a situação atual, diz Dena Campbell, CIO da Vaco, uma empresa de consultoria global. “Os funcionários vão querer saber o que isso significa para eles e suas funções”, explica ela.
Campbell sugere que a TI trabalhe em estreita colaboração com o RH para desenvolver um plano de comunicação abrangente que garanta que todas as partes entendam totalmente o que está acontecendo. “Se você estiver se comunicando com os funcionários, qualquer frustração ou ansiedade será mitigada”, diz ela.
Também é necessário estabelecer um cronograma de transição realista. A melhor maneira de definir um cronograma é entender a posição atual da TI e identificar as metas de reestruturação, diz Campbell. Também é importante entender e incluir no plano que a produtividade e a eficiência vão cair quando houver tantas mudanças repentinas. “Todo mundo vai precisar de tempo para se ajustar”, ela aconselha. “Seja realista ao definir um cronograma e inclua tempo para a interrupção em si, já que pode demorar um pouco para a poeira baixar e obter adesão para o novo plano daqui para frente”.
Uma equipe de TI infeliz
Um sinal óbvio — e ameaçador — de falha na estrutura organizacional é quando os líderes e membros da equipe de TI começam a reclamar de suas tarefas. “Isso é algo que os executivos de alto escalão precisam ouvir”, diz Tom Kirkham, CEO e CISO da empresa de segurança cibernética IronTech Security.
O CIO em particular deve saber como responder a conflitos internos. “Uma cultura empresarial tóxica resultará em menos produtividade e resultados inferiores, o que acabará por comprometer os resultados”, adverte Kirkham. “Um bom executivo, aquele que pratica a liderança servidora, sabe disso e sabe como responder a conflitos internos de forma rápida e deliberada”.
À medida que o planejamento da reestruturação começa, todas as partes interessadas devem ter a oportunidade de expressar suas preocupações e necessidades igualmente. “Essa é a única maneira de estabelecer uma cultura de TI que não se desgasta internamente”, diz Kirkham. A reestruturação também deve estabelecer prioridades que contribuam para o bem-estar geral da empresa, incluindo sua segurança interna e externa.
Tarefas essenciais ficam para sempre em ponto morto
A TI caiu na rotina. Atributos críticos, como inovação, iniciativa e transformação, estão ausentes ou raramente são vistos. As decisões são tomadas lentamente, com relutância e com pouca frequência. Reuniões podem ser realizadas para discutir questões críticas, mas terminam sem resolução.
Enquanto isso, as mudanças necessárias permanecem no limbo, pois as decisões anteriores são questionadas durante a fase de execução. “Esses [sinais] geralmente sinalizam que há confusão sobre quem são as principais partes interessadas, onde reside a autoridade, ou [há] uma incompatibilidade entre a estrutura organizacional e como o trabalho deve fluir”, diz Ola Chowning, Sócio da empresa global de consultoria e pesquisa de tecnologia ISG.
“Atrasos ou fluxos de trabalho erráticos podem ser resultado de confusão organizacional”, observa Chowning. Ela observa que a confusão geralmente é causada por uma desconexão entre a estrutura organizacional e o modelo operacional, e geralmente se manifesta com o tempo. “Isso pode ser devido a uma nova maneira de operar – como uma mudança para entrega ágil ou orientada para o produto, distribuição ou centralização de funções principais ou entrada e/ou saída de pessoas”, diz Chowning.
A reestruturação completa é um movimento drástico. Chowning acredita que essa é uma decisão que nunca deve ser tomada levianamente. “Os departamentos devem certificar-se de que uma reorganização está sendo feita por um motivo ou necessidade específica, e não como uma reação instintiva quando um líder importante sai, quando um novo CIO entra ou porque não é feito há algum tempo”, ela explica. “A reorganização deve sinalizar para todo o departamento que você espera mudanças nos resultados e nas formas de trabalhar”.
A criação do novo modelo operacional exigirá uma quantidade significativa de tempo. “Minha experiência foi de cinco a oito semanas para o projeto completo”, diz Chowning. “Colocar nomes em quadros e selecionar líderes, se isso for necessário, seguiria, e esse cronograma geralmente depende das práticas de RH da empresa”.
A TI tem uma péssima reputação interna
O sinal mais importante de que algo precisa mudar é quando os colegas de nível C começam a ter uma percepção negativa do departamento de TI, diz Ben Grinnell, Diretor-Gerente da empresa de consultoria de negócios e TI North Highland. “Problemas comuns de percepção incluem quando a TI é vista como um centro de custo pelo CFO; quando a TI é o último lugar a que a empresa recorre para obter ajuda na inovação digital de seus produtos e serviços; e quando a TI tem mais funções que não trabalham diretamente com os negócios do que aquelas que trabalham”.
Para combater as percepções negativas, o CIO deve considerar reconfigurar a TI em uma estrutura mais flexível. “Os esforços da organização devem ser voltados para fora, com o objetivo de mudar a percepção da TI”, explica Grinnell. Ele aconselha os CIOs a explorar as discussões sobre como a TI pode gerar receita e aumentar as margens por meio da inovação e quais investimentos serão necessários para possibilitar a mudança.
A TI é um ecossistema, afirma Grinnell. “Qualquer reestruturação precisa incluir toda a força de trabalho, incluindo funcionários, consultores, contratados, integradores de sistemas e elementos terceirizados”.
Grinnell acredita que a reestruturação de TI nunca deve ser tratada como apenas mais um projeto. “Deve ser encarada como uma transformação permanente, não como um projeto que um dia será concluído”, explica. “Essa é uma meta irrealista que leva a equipe ao fracasso”.
