Para obter o apoio de colegas em investimentos estratégicos de TI, os CIOs encaram um grande desafio de eficiência na comunicação do business case para companheiros de nível C, incluindo CEO e CFO. O entendimento mútuo entre membros de nível C é crucial, de acordo com Woon Tai Hai, CIO da firma de auditoria KPMC […]
Para obter o apoio de colegas em investimentos estratégicos de TI, os CIOs encaram um grande desafio de eficiência na comunicação do business case para companheiros de nível C, incluindo CEO e CFO.
O entendimento mútuo entre membros de nível C é crucial, de acordo com Woon Tai Hai, CIO da firma de auditoria KPMC na Malásia. “A fórmula que funciona melhor nesse grupo é apresentar as implicações ao negócio em uma conversação relacionada à tecnologia”, diz ele.
Woon diz que como CIO, ele precisa fazer um business case técnico e outro voltado para o negócio. “Quando estou focado em apresentações para os colegas C-level, preciso explicar propostas técnicas de acordo com a percepção do negócio e mais importante de tudo, quais serão os benefícios resultantes”.
Ele acrescenta que os jargões técnicos são apropriados em determinados momentos, já que criam a impressão de conhecimento profundo do assunto em questão. Entretanto, ele também nota que uma fala muito técnica pode matar o entusiasmo de outros membros da diretoria. “Se você simplesmente falar de tecnologia sem referir-se aos benefícios ao negócio, então pode parecer que estou introduzindo tecnologia pela questão da tecnologia.”
De acordo com Woon, o papel do CIO tem evoluído ao longo dos anos. “Antes de 1990, o CIO tinha que convencer o CEO e o CFO do valor da tecnologia”, diz ele. “Hoje eles devem conhecer bem o negócio para propor soluções críveis para a organização alcançar a meta”.
Segundo ele, um recente estudo do Centro para Liderança de CIOs descobriu que apenas 15% dos que consideravam importante a colaboração da TI às prioridades de negócio realmente sentiam que o faziam muito bem.
O Centro para Liderança de CIOs é uma rede aberta para executivos e instituições de todo mundo com a meta de desenvolver a profissão.
Estratégias de negócio
Woon acha interessante o resultado de uma pesquisa de 2007 cujo resultado mostra que 37% dos executivos seniores de TI respondiam ao CEO.
“Isso é um possível indicador de que os CIOs estão envolvidos mais diretamente com estratégias de negócio”, diz ele. A novidade pode ser atribuída ao fato de os CIOs estarem trabalhando para uma nova geração de CEOs que vieram da “bolha pontocom”, e que apreciam o valor que a tecnologia pode trazer à organização.
“Acredito que os CEOs e CFOs têm um papel muito estratégico nas tomadas de decisões”, diz Woon. “Na área de tecnologia, eu espero que eles tomem decisões estratégicas em parceria comigo depois de uma consulta mútua.”
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Woon diz que durante as discussões no nível C, é importante para os CEOs serem vistos como líderes respeitáveis e receberem mensagens claras de interesse dos pares. “Nada desmotiva mais uma pessoa que ser ignorada ou trabalhar para alguém que não o vê como parte integral do time”.
Com a intensificação do uso de e-mails e serviços de mensagens, os executivos de nível C tendem a se sustentarem muito em tecnologia e a minimizarem o valor de reuniões presenciais. “Se não tomarmos cuidado a relação entre os membros do board se tornará muito fraca”.
Outra falha são os membros do nível C dirigirem a companhia sem entenderem seu nível de sofisticação de TI e a competência da equipe, diz Woon. Para resolver essa questão, ele atualiza constantemente membros do board dos últimos desenvolvimentos da TI na organização.
“Apesar de ser irreal esperar que membros do board entendem os detalhes das configurações de TI e rede, eu escolho mantê-los bem informados dos elementos cruciais que agregam valor ao negócio”, diz ele. “Sem algum entendimento, eles são incapazes de apreciar o valor da TI.”
Woon aponta o exemplo do FedEx, onde a gerência considerou os benefícios de transformar o modelo de negócio baseado em TI. “Hoje, a companhia não expandiu seus negócios em logística, mas diversificou sua atuação.”
Surpresas
Durante conversas com executivos de alto escalão de diversas organizações, Woon sempre nota, com surpresa, que muitos CEOs ainda acham difícil quantificar o retorno dos investimentos feitos em TI.
“Não importa o quanto seja gasto com TI, parece que sempre haverá uma nova solicitação para atualizações, mais funcionalidades ou maior desempenho – ou seja, mais investimento”, ele diz. “Então, em vez de enxergar o potencial de negócios de TI, eles vêem a área de tecnologia como um centro de custo.”
Woon acredita que a situação deve-se, em parte, à falta de habilidade dos diretores das áreas usuárias em enxergar o valor da tecnologia para os negócios.
“E uma parte da responsabilidade recai sobre o CIO e suas falhas em apresentar de forma clara os business cases dos projetos de tecnologia. Talvez essa seja a principal razão para ainda existirem CEOs que pensam dessa forma.”
Woon alerta aos CIOs que buscam aprovação do CEO e do CFO para mudarem a abordagem, mostrando como a TI pode criar vantagem competitiva para os negócios.
Melhore a relação com seus pares
“As relações com os demais diretores deve ser aberta, direta e visar à melhora dos resultados”, afirma Woon. Ele destaca que essas interações, às vezes, ficam muito focadas em conceitos e as pessoas não se preocupam em traduzir as idéias em soluções reais para o dia-a-dia.
Woon acrescenta que ele é um “entusiasta” da liderança colaborativa e que a integração das diretorias deveria refletir a o pensamento de toda a empresa. “Boas relações entre pares fortalecerão a liderança corporativa.”
