Especial: os desafios da TI no setor financeiro

Luciana Coen

A EXPECTATIVA SUÍÇA
Enquanto aguardam decisão do Banco Central sobre novo acordo da Basiléia, bancos tentam desenvolver fórmulas para mensurar o risco operacional

Em um debate promovido pelo COMPUTERWORLD, cinco CIOs de bancos de diferentes tamanhos e perfis falaram sobre a importância dos processos na qualidade dos serviços entregues de TI. Estiveram presentes na sede do IDG Laura Lima de Mello, assessora de tecnologia do Banco Cacique; José Fernando Trita, CIO do Unibanco; Mauricio Ghetler, CIO do Banco Santos; Roberto Buscariolli, diretor de administração e gerenciamento de risco do BankBoston e Keiji Sakai, diretor de tecnologia da informação do Deutsche Bank.

COMPUTERWORLD – Mauricio (Ghetler, do Banco Santos), você pode falar da tua visão sobre o impacto do Basiléia 2?
MAURICIO GHETLER (Banco Santos) – Basiléia 2 aborda três controles de gerenciamento de riscos (mercado, crédito e operacional). É no risco operacional que acredito estar o diferencial de cada banco, em que questões de continuidade e contingência ganham muita importância.

CW –  TI faz mais diferença em risco operacional?
GHETLER – No risco de mercado e no risco de crédito, nós podemos entregar um sistema que faz o processamento. No caso de risco operacional, somos uma peça que determina um risco maior ou menor. Se o banco tiver sistemas mal-integrados, você está acrescentando risco operacional. É uma questão de vergonha na cara. Precisamos começar a fazer a lição de casa o mais rapidamente possível, para conseqüentemente conseguirmos eliminar o nosso risco operacional. Depois, ainda teremos de provar para o Banco Central que eliminamos. Temos que poder dizer ao Banco Central: Visite nossa cozinha!

CW – Como está este processo no Banco Santos?
GHETLER – No hardware: quem tem um, não tem nenhum.  No software: quem tem dois, não tem nenhum, no sentido de que não está integrado ou depende de duas estruturas para que o processo seja concluído. Se for isso, você estará acrescentando risco. Hoje, usamos uma plataforma única. E não adianta fugir da realidade colocando ferramentas de EAI (Enterprise Application Integration). EAI é jogar a sujeira embaixo do tapete.

CW – Mas você tem a vantagem de não ter um legado tão grande, se comparado a outros bancos.
GHETLER – Eu tinha um legado grande e estou trabalhando para desaparecer com ele.

ROBERTO BUSCARIOLLI (BankBoston) – Mas existe uma diferença não só no tamanho, como no tempo de uso dos sistemas legados. Bancos maiores têm sistemas há mais tempo. Também estamos buscando a plataforma única. Em Basiléia, é preciso mecanizar ao máximo. Mas depois, como o Banco Central vai conseguir comprovar isso?

CW – Como acham que será essa comprovação?
BUSCARIOLLI – É preciso medir como a empresa está guardando sua base de dados sobre eventos e incidentes. Risco operacional depende muito da base anterior. A dificuldade é o modelo matemático. Algumas consultorias tentaram fazer isso, mas é um grande problema.

GHETLER – Você acha que é possível para estas grandes consultorias resolver este problema? Elas não conhecem tua casa, não sabem quanto risco você toma. O modelo tem de ser construído de acordo com a tua realidade.

CW – Mas para o Banco Central fazer uma auditoria disto, não é preciso ter um padrão?
GHETLER – Tive uma conversa com o Sérgio Darcy (diretor de normas e organização do sistema financeiro do Banco Central) e ele me disse que haverá um padrão pré-determinado e uma provisão pré-determinada. Eu perguntei: e se meu risco for menor? E ele disse: vai ter de provar, por meio de uma base histórica.

BUSCARIOLLI – Você sabe quando e como vão anunciar esse provisionamento?

GHETLER – Pelo que sei, em julho. No meu banco, estou montando uma base histórica desde o ano passado, mostrando que meu risco é menor. Quando o Banco Central anunciar, quero estar preparado para provar que posso provisionar menos.

CW – No DeutscheBank como vocês estão trabalhando?
KEIJI SAKAI (DeutscheBank) – No Deutsche estamos seguindo as diretrizes globais. Estamos trabalhando com informações há três anos. Na subsidiária brasileira, o que nos preocupa é como qualificar o risco operacional.

CW – Ser subsidiária de um banco internacional facilita ou dificulta?
SAKAI – O meu receio é o caminho que o banco Central vai seguir. Ele já sinalizou que o Brasil vai adotar as diretrizes globais, o que me deixou mais tranqüilo. O grande medo é que a gente vá para um caminho contrário, e tenhamos de refazer muita coisa.

BUSCARIOLLI – Se o banco central resolve adotar uma modelagem diferente, podemos até ter de alocar mais capital do que deveríamos. E existe esta possibilidade, por isso estamos ansiosos.

CW – De que forma o Unibanco está tratando deste assunto?
JOSÉ FERNANDO TRITA (Unibanco) – Mais ou menos como todo mundo. Há alguns anos o banco se organizou e estruturou as áreas que tratariam desse assunto. Temos uma visão interna. Agora, é uma questão de adaptar com o que sair do Banco Central. Com relação a Basiléia, acho que o risco operacional é o que vai dar mais trabalho.

CW – Vocês já têm alguma diretriz em relação a risco operacional ou estão esperando o Banco Central?
TRITA – O que estamos fazendo está de acordo com a nossa visão interna. Mas ainda não estamos fazendo de forma tão centrada e detalhada como Basiléia deve pedir.

BUSCARIOLLI –  Mas convenhamos. A formalização de risco é uma coisa um pouco mais nova. Mas o gerenciamento de riscos não é. Se a gestão de tecnologia for adequada, se a formalização for adequada, o Banco Central não pode impor um modelo.

GHETLER – Não é bem assim. Se ele quiser, ele pode impor sim. Não estamos aqui para discutir o que eles podem ou não fazer. A questão é que, talvez, para nós – e a Laura, do Banco Cacique, pode dizer tão bem quanto eu –, que somos bancos nacionais pequenos, tentando ser médios, não temos a quem recorrer. Se imobilizarem nosso caixa, ficaremos completamente sem condições de operar. Nós não vivemos de tarifas, como você (referindo-se a Trita, do Unibanco), e não temos como chamar “papai”, do exterior (referindo-se a Boston e Deutsche), e dizer papai, preciso de mais dinheiro. Ou nos organizamos, ou estamos fritos. O Unibanco é uma potência, pode viver de tarifas.

TRITA – Não é bem assim.

CW – Existe alguma movimentação formal dos bancos médios?
GHETLER – Lógico. A questão da sobrevivência do banco pequeno e médio é muito mais grave do que no banco internacional e no grande banco de varejo. Somos mais dependentes do nosso caixa. Se tiram 2% ou 5% do caixa, pode ser fatal. Já não bastam os depósitos compulsórios que somos obrigados a recolher? Ninguém fala de inadimplência, de depósito compulsório. Se limparem o nosso caixa, ficamos de braços cruzados, sem poder emprestar. Sem poder cobrar tarifa, vamos fazer o que da vida?

CW – Mas talvez a cautela do Banco Central esteja no fato de que ele não tem interesse nenhum em quebrar nenhuma instituição.
BUSCARIOLLI – Voltando ao modelo: o Banco Central pode impor o dele. Mas não é princípio da Basiléia forçar um modelo. A lei de responsabilidade fiscal norte-americana Sarbanes-Oxley, por exemplo, tem uma orientação mais pesada. Acreditamos em uma flexibilidade na modelagem.

TRITA – Eu acho difícil que venha alguma coisa pelo tamanho da instituição. Acho que vem pelo tipo de negócio, de operação que se faz e o risco que se toma. Temos que entender que o Banco Central está certo na sua preocupação.

BUSCARIOLLI – Acho que o ponto principal é a qualidade no gerenciamento. Isto é fundamental, porque se algo de errado acontecer, a empresa pode, de fato, colocar o mercado em risco.

CW  – Falando em processos, conceitos como os de Cobit ou ITIL têm entrado no trabalho diário de vocês?
BUSCARIOLLI – Para nós, o Cobit é uma base de trabalho. Ele é mais conceitual, mas as métricas acabam se derivando dos conceitos dele. Usamos também BS 7799, para segurança da informação, entre outras.

LAURA LIMA DE MELLO (Banco Cacique) – No Cacique eu estou lendo e estudando. Mas não utilizamos Cobit ainda.

TRITA – Nós utilizamos o Cobit, mas não é nossa Bíblia.

GHETLER – Não existe Bíblia. Elas não resolvem o problema. Nós seguimos o Cobit desde 99, por conta do bug do milênio. Mas hoje não somos 100% Cobit. Levamos a sério 80% do Cobit. E tenho um motivo a mais para isso: o Banco Central leva a sério o Cobit. Se eles levam a sério, eu levo a sério. Agora, estamos implementando ITIL gradualmente e acho que até meados do ano que vem teremos ITIL completamente implantado. Mas sem pressa, sem estresse. Assim como CMM. Estamos exigindo CMM das fábricas de software que trabalham conosco. Provavelmente até 2005 todas as fábricas que prestam serviços para nós, seja a E-financial (braço de TI do Grupo Santos), ou qualquer outra, vão ter que ter CMM auditado, pelo menos nível 2 ou 3. É preciso ter um padrão de qualidade comprovado.

SAKAI – Por sermos um grande banco global, foi necessário criar algumas regras para padronização de todos os países. Criamos um guideline baseado em Cobit para orientar todas as áreas de TI.

O DESAFIO DA VISÃO ÚNICA
A administração de produtos para perfis diferentes de clientes é um dos principais entraves na unificação e melhoria no atendimento

Com margens de lucro menores e dificuldade em expandir o mercado, bancos começam a pensar na otimização de cada uma das suas operações. Como suporte ao negócio, a área de TI é uma das grandes responsáveis pela operação e até idealização de novos produtos e procedimentos.

COMPUTERWORLD – Quais os principais desafios enfrentados quando se fala em gerenciamento de atendimento a clientes.
LAURA LIMA DE MELLO (Banco Cacique) – O nosso trabalho com clientes é mais focado na financeira do grupo. Fazemos associações com lojistas e colocamos nosso sistema diretamente nas lojas, fazendo crédito pessoal ou financiamentos. Atualmente estamos migrando para uma base única, utilizando HP Unix, e integrando a parte de cobrança. Os objetivos são o contato unificado com os clientes da financeira e oferecer crédito diretamente nas lojas.

JOSÉ FERNANDO TRITA – No Unibanco, o grande ponto é maximizar o sistema de datawarehouse montado nos últimos anos para gerar receita. O banco que a maioria das pessoas enxerga é o banco de rua, a agência. Mas a nossa realidade hoje é diferente, como estratégia de atuação. Há alguns anos, tomamos decisões estratégicas para abordar o segmento popular. Resolvemos fazer isso por meio da maior demanda desta classe da população, que é o financiamento. Adquirimos a Fininvest e fizemos acordos com os maiores varejistas do País. Hoje, a financeira é um grande negócio do Unibanco. Estou falando de 7,5 milhões de clientes ativos. O desafio em TI é definir sua estratégia na ponta, como instrumento de venda. Por exemplo, há dois anos o nosso call center deixou de ser uma unidade de despesa e passou a ser uma unidade de receita. Na hora que o cliente liga sei o que ele precisa e tem grande propensão a comprar. Hoje, a taxa de conversão é algo perto de 30%. Ou seja, a cada 10 ofertas que eu faço, eu vendo três. Nosso desafio é fazer a integração de todos os call centers: 30 Horas, seguradora, Fininvest. Com todos dentro da mesma tecnologia, poderemos incrementar vendas significativamente.

BUSCARIOLLI – No BankBoston estamos em pleno processo de fusão com o BankofAmerica, que é mais próximo de como atuamos aqui no Brasil do que como era o BankBoston nos Estados Unidos. Agora, estamos justamente na negociação para saber que focos daremos aqui e lá, na união entre os dois bancos. Na parte de clientes corporativos, eu diria que está bem. Já em pessoa física, estamos no início de um planejando em conjunto. O foco maior ainda está nos Estados Unidos, pois eles têm de trabalhar em uma fusão de 180 mil pessoas.

TRITA – O BankBoston é nosso concorrente do UniClass, um nicho de mercado, mais elitizado. O problema é que neste nicho, o bolo é o mesmo. Ficar depende deste cliente, é complicado. Você só cresce neste segmento roubando (clientes) do outro.

BUSCARIOLLI – Pois é, a expectativa que temos no crescimento do segmento corporativo está muito baseada no crescimento do Brasil. A gente tenta aumentar oportunidades, para fazer o bolo crescer.

GHETLER – Mas não é nas capitais que vamos fazer o bolo crescer. Nós do Banco Santos acreditamos no agronegócio. Temos que aproveitar aqueles mercados que estão crescendo. Não podemos esperar que a classe média melhore de uma hora pra outra. É mais fácil para um banco como o Banco Santos, ou o Cacique, que têm maiores facilidades de mobilização, do que para bancos de varejo, que têm tantas frentes para trabalhar, que fica difícil se movimentar ao sabor do mercado.

TRITA – No Unibanco, trabalhávamos fundamentalmente em São Paulo e Rio de Janeiro. Os pontos na região Centro-Oeste eram escassos. Temos um plano de expansão de agências em outras regiões. O desenvolvimento no Centro-Oeste tem sido impressionante.

NAS MÃOS DO OUTRO
Os problemas da terceirização de TI, que vão desde a falta de profissionalismo até a dificuldade em mudar de fornecedor, faz CIOs repensarem esse processo

Diretores de TI discutem as vantagens e desvantagens de terceirizar e muitos começam a acreditar que o preço, muito vezes, é alto demais. Sentindo-se impotentes diante de um serviço mal-feito e enfrentando problemas no gerenciamento de equipes mistas, alguns CIOs reavaliam o processo.

COMPUTERWORLD – Uma parte importante do trabalho de vocês é gerenciar a equipe. Há alguns anos, os planos eram de terceirizar ao máximo. Hoje, como vocês estão trabalhando suas equipes e quanto conseguiram terceirizar?
LAURA LIMA DE MELLO – Nós estamos terceirizando bastante e há muito tempo. Minha equipe hoje é de 30 pessoas internas, mais voltadas para o negócio. Não temos desenvolvimento interno e preferimos comprar pacotes prontos. Itens de infra-estrutura como gerenciamento de rede e data center foram terceirizados. O que temos internamente é a produção, até porque tínhamos plataformas diferentes. Estamos uniformizando e depois vamos ficar com uma equipe mais enxuta.

TRITA – Lá no Unibanco, eu estou acabando com terceirização. O modelo de terceirização está muito perverso hoje. E acho muito difícil de ser efetivamente controlado, porque você faz de conta que pode mudar de fornecedor ou de modelo, mas no fundo todos fazem body shop. Ao longo do tempo, a cultura dos projetos vai ficando com esses terceiros. Mas esse ainda não é o problema maior. O preço cobrado é muito baixo, mas o pessoal do fornecedor necessário para gerenciar os projetos é caro. Então, o que ele faz? Envia um monte de gente para a sua empresa e essas pessoas ficam capturando pedidos para fazer novos sistemas nos corredores da companhia. E, para piorar, existe uma legislação pela qual aquela pessoa pode facilmente comprovar que tem vínculo trabalhista com sua empresa. Ou seja, há total falta de controle, falta de mecanismos para buscar produtividade e riscos trabalhistas enormes. É tudo de ruim. Ao mesmo tempo, as empresas vão perdendo a oportunidade de se profissionalizar. É um grande faz de conta, de um mercado pouco profissional. Isso precisa mudar. A primeira regra do jogo é: eu não vou contratar mais projeto, porque o contrato é quase impossível de ser quebrado. No nosso modelo atual, toda análise lógica e física é feita dentro do banco, por funcionários. É proibido entrar terceiros lá dentro. Só entra terceiro se for para uma sala específica, que tem lugar fixo, nome e é envidraçada para pegar pedidos de especificações de códigos que são commodities. Dessa forma, consigo buscar produtividade, custo mais baixo e centralização do fornecedor. No outro modelo, você se amarra a alguns fornecedores. E, se você fixar o preço, eles aumentam o número de horas. Na minha visão, o outsourcing trazia benefícios a curto prazo, aparentemente. Mas a longo prazo, se transformou em um grande mito. O desafio é: como fazer um outsourcing de longo e médio prazo, que não se transforme em um mico na sua mão? Todos falam de SLA (service level agreement, ou acordo por nível de serviço). Mas e daí? Se o fornecedor não te entrega, você faz o quê? Multa? E daí? Leve ele a falência. E aí? Pior ainda.

LAURA – O fato é que comprando o pacote, você fica dependente. E se a empresa quebrar? Você fica mão.

BUSCARIOLLI – A documentação é outro problema. Além de ser muito necessária, é cara.

TRITA – Não recomendo a terceirização do desenvolvimento estratégico. Não temos fornecedor à altura. A não ser que você tenha um modelo novo, que estamos chamando de co-sourcing, em que se estabelece um modelo de governança entre sócios.

GHETLER – Mas como confiar tanto?

TRITA – Justamente, você não pode confiar tanto. Tem de ter um modelo fechado de governança efetiva. Você sabe que não vai ser dado um passo, se você não concordar. Não será demitido um cara, se você não concordar.

SAKAI – Quando eu entrei no DeutscheBank, tinha mais terceirizados do que funcionários. Minha função era exatamente disciplinar esta área. O grande problema é que todos trabalhavam juntos, mas existia uma diferença cultural muito grande. Os funcionários tinham estacionamento interno, vale-refeição e uma série de outros benefícios. Os terceiros, por outro lado, vinham de carro importado. Havia muita insatisfação dos dois lados. Resolvemos internalizar muita gente. Mas foi um processo que levei 2,5 anos para terminar. É preciso fazer com calma, porque é perigoso perder conhecimento. Agora, começamos a recapacitar a equipe. Nossa meta é a qualidade, que faz parte do Basiléia 2. Nesse processo, começou a surgir demanda por novos projetos. Mas estamos buscando empresas mais bem estruturadas. Hoje, CMM é pré-requisito, não é diferencial. Nosso grande problema hoje: estamos capacitando nossa equipe, mas os fornecedores não estão se capacitando.

À ESPERA DO BANCO CENTRAL

O novo acordo de Basiléia ainda está sendo discutido pelo grupo de países mais ricos do mundo na Suíça. Embora o Brasil não faça parte das reuniões oficiais, o Banco Central tem acompanhado os documentos e discutido, com um grupo extra-oficial do qual fazem parte países como África do Sul e Austrália, as novas recomendações.

Segundo o diretor de fiscalização do Banco Central do Brasil, Paulo Sérgio Cavalheiro, a instituição só irá se pronunciar oficialmente a partir de julho.
De qualquer forma, Cavalheiro já adianta que o Brasil vai seguir as recomendações, adaptando-as para a realidade brasileira. “Podemos dizer que os novos cálculos serão obrigatórios para os bancos maiores”, explica Cavalheiro. Com relação a risco operacional, a maior preocupação de CIOs, ele afirma que inicialmente não será aplicada nenhuma metodologia de cálculo. “Não vamos utilizar modelos com fórmulas estatísticas e matemáticas. No início, faremos um cálculo percentual fixo, baseado na receita da instituição”, explica o diretor.

Mesmo antes de saber as normas do Banco Central do Brasil, instituições multinacionais já estão trabalhando de acordo com as recomendações de suas matrizes. O grande receio de executivos responsáveis por essas subsidiárias é receber recomendações do BC tão diferentes que terão de refazer muita coisa. Segundo Cavalheiro, isto pode acontecer. “Infelizmente, eles correm o risco refazer o cálculo sim. Por operarem no Brasil, são vistos como qualquer outro banco nacional”, explica.

A Basiléia 2 e os fornecedores de TI

Fornecedores de software para o setor financeiro aproveitaram o CIAB 2004 (XIV Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras), ocorrido em São Paulo no início de junho, para lançar seus produtos já preparados para atender às exigências do novo acordo de Basiléia. A Compuware Corporation apresentou sua nova estratégia, com o aplicativo para gestão de TI da recém-adquirida Changepoint. A empresa está investindo em ITIL (IT Infrastructure Library), biblioteca inglesa de melhores práticas, oferecendo serviços de consultoria ao mercado. Para isso, firmou parceria com a empresa de serviços em TI espanhola Gesfor.

A gigante alemã de gestão empresarial SAP mostrou suas soluções preparadas para atender aos requisitos do acordo. Segundo informações da empresa, a nova plataforma NetWeaver é capaz melhorar a cadeia de relacionamento de organizações financeiras, integrando pessoas por meio de portais, informações armazenadas nos sistemas legados e processos.

Acreditando que os grandes desafios de bancos atualmente são a visão única do cliente, a preparação para o Basiléia 2 e segurança da informação, a Oracle apresentou produtos como o Customer Data Hub. Trata-se de uma solução que sincroniza  e centraliza informações de clientes. Segundo Peiman Milani, gerente de desenvolvimento de negócios do setor financeiro, o mesmo cliente registrado em inúmeros lugares limita drasticamente seu relacionamento com a instituição.

Um dos destaques da empresa de CRM PeopleSoft é seu pacote de business intelligence, cuja solução é composta por três níveis: armazenamento de dados históricos requeridos, motores de cálculos das necessidades de capital e disponibilização dos relatórios e informações requeridos. Nenhum dos pacotes prevê cálculos matemáticos para risco operacional, pilar novo no acordo e ainda não formalizado pelo Banco Central do Brasil.

O sucesso está nas ATMs

O relatório Setor Bancário em Números, produzido pela Febraban (Federação Brasileira de Bancos), revelou que o investimento de bancos brasileiros em novas tecnologias foi de R$ 4,2 bilhões no ano passado. Este número é 18,7% maior do que o registrado no ano anterior. Segundo Carlos Eduardo Correia da Fonseca, diretor de tecnologia da Febraban e organizador do CIAB, o setor é o maior investidor em tecnologia do País, sendo responsável por cerca de 40% desse mercado.

Grande parte do investimento de bancos está em ATMs, importante ponto de relacionamento entre bancos de varejo e seus clientes. A Banqit Brasil lançou o Q-CashRouter, caixa eletrônico que elimina a necessidade de envelopes nas transações de depósito em dinheiro e torna os recursos financeiros imediatamente disponíveis para saque. A máquina também faz contagem e separação de notas, identifica cédulas suspeitas e em mau estado e retira de circulação. Em empresas varejistas, ela faz o crédito imediatamente na conta corrente do lojista.

A empresa nacional Perto lançou a Multifit, linha de ATMs com sete módulos básicos, que incluem dispensador de cédulas e envelopes, depositário de envelopes, depositário inteligente (reconhece cédulas e digitaliza os cheques), pagador de contas (aceitador de cédulas e moedas), dispensador de folhas de cheques  e terminal de depósito de malotes. Os módulos podem ser distribuídos em três modelos: slim, full e extra. Os lançamentos da empresa atendem aos segmentos de mercado de baixo número de transações.

|Computerworld – Edição 411 – 23/06/2004|