Isto ocorre porque os vendedores são os maiores provedores de receita e precisam de ferramentas eficientes
Arrumando a casa
Na Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, o caminho parece seguir para
o mesmo lugar, já que trabalha com o objetivo de alinhar suas soluções
de TI às da Cola-Cola, companhia que a adquiriu. O acordo entre as duas
empresas exigiu poucas mudanças na política interna da Leão, porém,
Hélio Corrêa, CFO e responsável pelo departamento de TI, avalia que
muitos ajustes terão de ser feitos para preparar a fabricante para as
novas expectativas de crescimento, agora ainda maiores. “A minha
experiência como cliente interno da TI me possibilita identificar onde
necessitamos de mais estratégias. O que precisamos é evitar maiores
custos e desgastes”, afirma Corrêa, que antes atuava como gerente de
tecnologia e compras da Coca-Cola.
Com apenas dois meses de casa e cheio de novas tarefas, Corrêa já
traçou seus deveres até 2010. O primeiro da lista é acabar com a imagem
da TI de “causadora de problemas” e, depois, levá-la a uma arquitetura
que priorize o consumidor. Segundo ele, muitos problemas da Leão estão
relacionados à falta de gerenciamento, prioridades e conhecimento do
usuário. “A TI suportava o negócio, mas não as novas táticas de
crescimento”, conta o CFO, que comanda um time de nove profissionais da
área de tecnologia da informação.
Apesar de estar com o ERP implementado na empresa há alguns anos e
possuir sistema de BI para a área comercial, o negócio da Leão pedia
consolidação de números, ou seja, mais agilidade e dados específicos
para atender às exigências de colocá-la no padrão Coca-Cola.
“Precisamos alinhar nossa segurança, o nível de informação e controles
internos”, conta.
O começo de tudo, relata o CFO, está fincado em facilitar a relação
entre cliente e vendedor. Para isto, dará continuidade à mudança,
iniciada no fim do ano passado, do software de informações de vendas,
com objetivo de gerar mais detalhes e ter filtros. “Será uma forma de
consolidar o coordenador por canal, região e Estado”, explica,
completando que a intenção é deixar tudo pronto até agosto deste ano.
Outro projeto também prestes a sair do forno está voltado à área de
rastreamento e logística para obter mais informações sobre o destino de
cada item depois de sair de produção. Além de garantir a qualidade,
aumentará o controle sobre taxas de fretes. “Hoje, não sabemos se a
entrega foi para o Rio de Janeiro ou São Paulo.” De acordo com Corrêa,
o layout da logística não tinha uma seqüência lógica, por isso, a falta
de controle dentro da empresa. Esta implementação será fruto da
“sociedade” com a Coca-Cola.
Todas as transformações na Leão visam ao objetivo da companhia de
crescimento anual de 20%. E, para entregar os objetivos do negócio,
Corrêa revela que está contratando profissionais para o departamento de
TI.
Atender ao aumento das novas demandas também tem sido o mantra da
Spaipa, empresa franqueada da Coca-Cola, que fechou o ano passado com
faturamento de R$ 1,5 bilhão. “As decisões sobre implementações sempre
dependem do quanto o projeto permitirá o avanço do Ebitda”, conta
Claúdio Fontes, gerente de divisão de TI. Os últimos projetos
desenvolvidos visam à mobilidade e à portabilidade.
Desde 2005, os profissionais da área de TI possuem laptops e placas de
conexão à internet, além de a distribuição dos produtos contar com
análise de rota com uso de GPS. No portfólio há ainda projetos de
infra-estrutura, como a virtualização de servidores ocorrida em 2005.
“Transformamos 30 em 3”, ressalta.
Gerenciar é o segredo
Na opinião de Álvaro Mello, CIO da Schincariol, o maior desafio para as
indústrias de bebida está na capacidade de gerenciar o volume de dados
movimentado. Ele conta que a companhia tem de investir alto em data
centers. “São 50 mil nota fiscais emitidas por minuto”, diz, fazendo as
contas de que, com a nota fiscal eletrônica, a empresa chegará a um
milhão de notas por mês. Para gerenciar todo este volume, Mello está
revendo todos os seus processos internos. “Este é um setor que requer
revisão constantemente. Não temos muito tempo a perder”, afirma Fontes,
da Spaipa, ao analisar o mercado.
Como primeiro passo, a Schincariol instituiu um departamento batizado
de “gerência de processos”, cuja missão é “escutar” as necessidades dos
10 mil usuários da fabricante 100% nacional de cervejas, água,
refrigerantes, entre outros. “Para a TI atuar, precisamos antes nos
organizar dentro de cada área”, explica. Na agenda corporativa de 2008,
são 23 projetos de TI, ganhando destaque a adoção do ERP. “Vamos
implementar a última versão da solução da SAP. Isto exige cadastros e
permitirá a consolidação e o saneamento de todos os registros do grupo.”
Fala-se muito sobre mobilidade dentro da Schincariol. O uso de
aparelhos GPS é outro projeto a ser concluído em 2008. Os 1,8 mil
vendedores espalhados por todo o Brasil tem em suas mãos PDAs e
smartphones. “A cartela de pedidos é feita por uma ferramenta única,
que captura pedidos de 800 mil pontos de venda. Isto é válido para
todos os produtos da marca”, completa o CIO. Todo este processo de
venda está integrado ao ERP da empresa, que, em 1º de setembro, terá a
sua nova versão inaugurada.
Ainda este ano, os funcionários contarão com o novo portal colaborativo
que trará ferramentas como blogs e outros tipos de interações. Para se
adaptar a tantas novidades a Schincariol possui um sistema de
e-learning. “No último lançamento, foram 2,2 mil colaboradores
treinados por 14 sites diferentes dentro de dois meses”, afirma Mello.
O CIO revela que a Schincariol investe R$ 1 bilhão para aumentar a sua
capacidade de crescimento. “Nosso esquema envolve decisões agressivas
em até 45 dias.” Para sair do papel, os projetos passam por análises do
conselho ou mesmo da diretoria, dependendo do valor de seu
investimento. “Trabalhamos de forma horizontal. Atualmente, todas as
atividades vêm de planejamentos estratégicos”, completa.
Com o faturamento praticamente sustentado pelas vendas, a TI das
companhias do setor de bebidas precisa pensar e desenvolver mecanismos
que aprimorem o trabalho dos funcionários ligados ao comercial.
Significa dizer que, ao instituir melhorias, por exemplo, de automação
ou mobilidade, a TI entrega uma capacidade maior e mais agilidade para
os vendedores.
