Entrevista: os desafios da Gol com a integração da Varig

Ele iniciou do zero, tanto o departamento de TI como a companhia. Estava junto com os fundadores da Gol Linhas Aéreas quando a idéia começou a tomar forma; e, sete anos depois, Wilson Maciel Ramos segue na companhia que ajudou a conceber. Um feito para poucos. Ao longo deste tempo, teve de lidar com o acidente [choque do Boeing da Gol com um jato Legacy], que marcou o início da crise aérea brasileira e todas suas conseqüências. Depois de construir a TI “dos sonhos”, Ramos precisou rever a infra-estrutura para incorporar a Varig. “Quando a empresa começou a existir, acabei assumindo uma série de funções, como os departamentos financeiro, de RH, de planejamento, além da TI. Éramos os responsáveis por fazer tudo funcionar”, conta Ramos em entrevista exclusiva à InformationWeek Brasil.

InformationWeek Brasil – Você esteve envolvido na criação da Gol. Como foi planejar uma companhia aérea desde o princípio, do ponto de vista de negócio e de TI?

Wilson Maciel Ramos – Eu fui a primeira pessoa envolvida com o projeto. Desde o primeiro momento, estudei o que iríamos fazer, como nos posicionaríamos num mercado que era difícil e de alto investimento, como a Gol poderia ser uma empresa competitiva. Na época, tínhamos quatro competidores de grande porte (Varig, Vasp, Transbrasil e TAM). A partir disto, desenhamos as soluções. Desde o início, queríamos ter baixo custo. Ótimo! Mas o que havia no mercado para trabalharmos com baixo custo? Olhamos tudo, desde a escolha do avião, que tinha de ter bom desempenho e ser adequado para o tipo de rota que iríamos fazer até um sistema de reserva moderno. Estava surgindo naquela época o e-commerce, já existiam experiências boas na Europa e nos Estados Unidos, mas ainda estavam decolando. Durante este período, a área de TI era pequena. Tenho a impressão de que, em 2002, eram 12 pessoas e, antes da reorganização para assumir a Varig, tínhamos algo em torno de 40 funcionários em TI. Hoje, o grupo está bem maior. No início,  acabei assumindo uma série de funções, como recursos humanos, área financeira e planejamento, está última que ainda está comigo.

IWB – seu relacionamento de longa data com a família constantino influenciou?

Ramos – Não, acho que foi uma questão de acaso. Na época, eu era consultor e estava trabalhando com o [Constantino de Oliveira] Júnior no desenvolvimento de um cartão smart card, de benefícios. Implantamos o smart card para o vale-transporte em janeiro de 2000.

IWB – Como um cartão de benefícios virou uma companhia aérea?

Ramos – Pois é… Em março [de 2000] surgiu a história da empresa aérea, que, na verdade, era uma idéia de 1998, quando a Transbrasil poderia ser vendida e a família chegou a avaliar a possibilidade de compra. Mas o negócio não era bom e eles desistiram. A idéia voltou em 2001, com o governo de Fernando Henrique possibilitando novas empresas de entrar no mercado. O estudo de viabilidade do cartão se mostrou vulnerável devido a uma série de condições. Eu estava lá e já tinha passado por outra empresa aérea, havia sido CIO da Vasp de 93 a 97. 

IWB – Deve ser muito gratificante desenhar a empresa do zero.

Ramos – Bastante. Começamos a voar em janeiro de 2001 e, até outubro de 2000, a área de TI da Gol era eu. Mas tínhamos definido tudo. Tomamos algumas decisões bem inovadoras para a época, como partir para a terceirização e ter o mínimo de pessoas, que não era comum, pois as pessoas trabalhavam com uma estrutura interna.

IWB – Qual comparação você faz daquela TI com a área de hoje?

Ramos – À medida que a companhia vai amadurecendo, não só a área de TI, mas de modo geral, começa-se a pensar em governança. E este foi um processo que também passamos para chegar a alguma coisa que efetivamente trouxesse resultados e segurança. A estruturação da área de TI teve dois momentos. Em 2006, a empresa estava grande e complexa demais, com muitos softwares, integrações, etc. Tive de dar uma parada e dizer “olha, eu acho que esgotamos o nosso poder”, porque do jeito que estava indo poderíamos entrar em rendimento decrescente, com queda na satisfação dos usuários.

IWB – Isto coincidiu com o projeto de implementação do ERP?

Ramos – Não. Foi realmente uma questão de volume, de trabalho e de exigências que passamos a ter em função das necessidades de informação, e depois de um tempo tínhamos uma capacidade de atendimento menor do que a empresa precisava.

IWB – Até pelo crescimento da gol?

Ramos – Exatamente. Surgiram demandas novas, a empresa começou a voar para a América do Sul, os controles se tornaram mais complexos, a administração de 15 aviões é diferente da de 40, que é diferente da de 80. Então, os requisitos da área de operações mudaram. Construímos o hangar, e os requisitos da manutenção também mudaram. Precisávamos dar uma resposta para isto. Em setembro ou outubro de 2006, havia chegado a hora de rompermos com uma determinada maneira de trabalhar e ter uma outra forma para evoluir. Contratamos a IBM para ajudar a reconstruir, remodelar e redefinir os papéis de TI e a estrutura para isto. Por incrível que pareça, a implantação iniciou em abril de 2007, quando a Gol comprou a Varig.

IWB – Qual foi o resultado?

Ramos – Foram quatro meses de trabalho. A redefinição nos ajudou a ter uma TI mais organizada, mais estável e respondendo aos requisitos da empresa. A TI teve duas fases: uma inicial até 2006, quando concebemos a empresa, e a partir de 2006 quando

a reestruturamos.

Ramos – A Varig foi pioneira em TI. O grande problema é que ela parou de investir em 1990. Eles fizeram um outsourcing total com a IBM, e com isto perderam a unidade de pensamento. Não havia quem entendesse direito o que se passava ali. E tinham muitos ambientes inseguros. Então,  primeiramente colocamos a TI da Varig a salvo de problemas e a estabilizamos, sem nos preocupar se a arquitetura ou os sistemas estavam certos ou não.  Daí, fizemos um levantamento de todos os sistemas e montamos um projeto de transferência para dentro da Tivit.

IWB – A operação toda de TI da Varig?

Ramos – Sim, tudo para dentro da Tivit e da IBM. Tínhamos de defender e salvar as informações. O próximo movimento foi contratar a Accenture para definir um road map para os sistemas. Porque tudo que fosse compartilhável teríamos de escolher um.

IWB – A idéia é ter uma TI única?

Ramos – Sim, mas tivemos de avaliar quais eram os melhores sistemas para cada coisa. Na época, imaginávamos continuar com as operações internacionais da Varig e, para isso, era preciso um sistema de reserva e de venda diferente do utilizado pela Gol. A Varig usava um software proprietário e não valia a pena continuar investindo. Não fazia sentido ter dois sistemas de reserva; vamos definir um sistema.

IWB – Isso visa a uma plataforma única.

Ramos – É. Tudo relacionado à operação já está implantado, como os sistemas únicos para manutenção, carga e controle. Temos um projeto de migração do ERP da SAP para Oracle. E devemos adotar a plataforma da Gol para o sistema de reserva.  

IWB – que acabou de ser trocado?

Ramos – Sim, trocamos o sistema de venda de passagens entre os dias 9 e 10 de agosto.  O plano de substituição existia há dois anos. Personalizamos a solução New Skies da Navitaire para melhorar o desempenho e a qualidade no atendimento ao cliente. No total, investimos R$ 4 milhões.

IWB – A Gol anunciou um piloto de check-in móvel via celular em junho. O que mais se pode esperar de inovação?

Ramos – Muita coisa. Algumas voltadas à operação, que para o público fica difícil enxergar que existe. Precisamos melhorar muito a operação de aeroporto. Temos várias iniciativas; não posso falar muito agora sobre isto, mas relacionadas à maneira de fazer com que as pessoas tenham um atendimento mais ágil, eficiente, melhor nível de informação e segmentação por tipo e perfil do passageiro.

IWB – Como a TI pode ajudar as companhias aéreas a minimizarem os transtornos causados pela crise aérea?

Ramos – Evidentemente, existem atribuições no aeroporto que são da Infraero e outras da empresa aérea, como a organização da informação, na passagem rápida de informação das empresas para a Infraero e vice-versa. Isto tem de ser tratado e melhorado sem dúvida nenhuma. Assim como a agilidade da Infraero para atender às necessidades do tráfego. O próprio controle do tráfego aéreo tem de começar a trabalhar de uma forma um pouco mais integrada.

IWB – É onde entra o check-in móvel?

Ramos – A questão é dar facilidades para o cliente, tornar os processos ágeis. É uma solução superbacana para quem viaja sem bagagem. Na hora que compra o bilhete, o passageiro opta pelo check-in pelo celular. A partir de 24 horas antes do horário do vôo existe um sistema inteligente que verifica quais são os passageiros e envia uma mensagem de texto para o celular da pessoa, com as informações normais, como a data e o número do vôo, o assento, o portão de embarque e o código de barra, que é tridimensional. Estamos trabalhando com a Infraero para ter um processo sem papel, sem cartão de embarque impresso. Atualmente, apenas com telefones da Oi e no Rio de Janeiro, porque estamos em uma fase de implantação.

IWB – Vão expandir para as outras operadoras e para outros Estados?

Ramos – Sim. A minha intenção era primeiro colocamos no Rio, porque começamos fazendo testes com a Oi. Então, no momento, quero colocar em Congonhas, São Paulo, para atender a ponte aérea.

IWB – Quais são os benefícios?

Ramos – Quando o passageiro chegar ao aeroporto, ele recebe uma mensagem e vai diretamente ao portão de embarque. A própria Infraero teria no balcão de embarque um leitor para o código de barras tridimensional. Ainda é preciso resolver as questões do que é responsabilidade da empresa (como verificar se o passageiro é a pessoa que comprou o bilhete) e o que é da Infraero.