Gerentes corporativos, que acreditam saber mais que o CIO e criam seus próprios projetos de tecnologia, são um pesadelo para o departamento
O FATOR “NÃO”
Essa reputação de “dizer não” é um dos fatores que ajudaram a criar a
síndrome de “evitar o departamento de TI”. Certas indústrias, como as
de serviços financeiros e de assistência médica estão adotando uma
abordagem de “bloquear” a TI, principalmente por causa das restrições
de regulamentação. Em muitas organizações, as preocupações com
segurança e privacidade tornaram os CIOs hipervigilantes quanto a impor
padrões e manter os usuários em condições de igualdade.
Todavia, uma companhia ultramoderna está adotando a abordagem
contrária, como o modelo do Google, que permite que seus funcionários
escolham entre diversos tipos de PCs e sistemas operacionais, e façam o
download dos aplicativos que eles quiserem. Mas a TI pode não ter muita
escolha: afinal, os funcionários são, em sua grande maioria,
especialistas em tecnologia.
A companhia resolve internamente as questões de segurança mais óbvias,
fortalecendo a infra-estrutura, em vez de bloquear as extremidades,
como a maioria das empresas faz. Esse modelo com base na escolha é
menos eficiente em custo do que padronizar o hardware e o software para
os usuários finais. No entanto, desta maneira o Google obtém uma
produtividade um pouco maior de seus profissionais de tecnologia.
Jeffrey Neville, CIO da Eastern Mountain Sports, varejista no setor de
equipamentos para esportes radicais, não chega a esse extremo, mas
encoraja seus funcionários, especialmente os diretores de nível médio,
a experimentarem técnicas e ferramentas de marketing online, tais como
as redes sociais e vídeo por IP.
Essa abordagem proporciona o que ele chama de “iniciativa de pesquisa e
desenvolvimento distribuídos”, similar ao modelo pelo qual a Procter
& Gamble incentiva pessoas que não trabalham para a companhia a
apresentarem novas idéias e invenções. Neville diz que considera as
capacidades técnicas dos funcionários de sua companhia como uma
oportunidade, “não como um desafio ou um problema”.
O desconhecimento da tecnologia apresenta seus próprios problemas para
a TI, como nas empresas nas quais as pessoas não têm experiência com
tecnologia. Isto as deixa mais vulneráveis aos ?discursos’ dos
fabricantes e torna mais provável que elas comprem um produto que não
se adapta aos padrões ou exigências de infra-estrutura da companhia.
COLOCAR A TI EM OPERAÇÃO NÃO É O SUFICIENTE
A base mais ampla do conhecimento sobre tecnologia, seja ele adquirido
com a experiência ou não, é um aspecto importante na mudança
significativa que vem ocorrendo no que se refere ao papel do CIO. Se
eles quiserem adquirir – ou manter – o status de executivos seniores,
eles precisam evoluir da condição de “gurus” de tecnologia para a de
estrategistas corporativos. “Não podem simplesmente colocar a TI em
operação”, descreve Jeanne Ross, do MIT.
Uma razão fundamental para isso é que um número maior de executivos
está assumindo mais responsabilidade pelos projetos de TI dentro de
seus domínios, como quando o diretor-financeiro implementa um
aplicativo para a elaboração de orçamentos ou o departamento de vendas
e marketing utiliza um aplicativo de CRM. Isso deixa os diretores de TI
com uma opção: manter uma infra-estrutura de nível inferior ou avançar.
Jeanne não é a única a observar essa mudança nas responsabilidades
referentes à TI. “Podemos verificar isso quando realizamos nossas
avaliações de retorno de investimentos (ROI)”, salienta Ian Campbell,
presidente da Nucleus Research, consultoria especializada em examinar o
ROI de projetos de TI. Campbell diz que ele e seus pesquisadores
terminam conversando sobre os projetos de TI e seus resultados cada vez
mais com os profissionais do setor corporativo e cada vez menos com o
CIO. Outro sinal da mudança, de acordo com Campbell, refere-se aos
orçamentos dos projetos de TI, que estão sendo menos incluídos em TI e
mais nos orçamentos departamentais. Isso ocorre porque muito
freqüentemente é o gerente do setor corporativo quem percebe o valor do
projeto de TI e, então, o articula junto ao diretor-executivo.
Richard Dellinger é co-fundador e vice-presidente de desenvolvimento na
Adaptive Planning, empresa que comercializa aplicativos de software
como serviço para elaborar orçamentos, previsões e relatórios. A
Adaptive tem cerca de 200 clientes e vende seu serviço principalmente
para diretores-financeiros, controllers, vice-presidentes de finanças e
de planejamento. “Quando o departamento de TI se envolve nas vendas, é
para verificar a segurança, como o aplicativo está hospedado, como são
feitos os backups”, esclarece. Mesmo considerando que os serviços
online estão conquistando maior popularidade e importância, Dellinger
garante que as companhias sempre precisarão das organizações de TI para
se focalizarem em sistemas legados, como registro geral, bancos de
dados e redes.
Esteja ele se engrandecendo ou não, a questão levantada por Dellinger é
importante. À medida que a responsabilidade pelos projetos de
tecnologia se expande para mais divisões de uma organização, o que fica
para a TI é, digamos, o “trabalho pesado”. Mas é necessário que alguém
supervisione os processos corporativos, implementados ou modificados
por esses novos aplicativos. O CIO é a pessoa que, pela lógica, deve
cumprir com esse papel. “Melhor do que ninguém, ele reconhece que as
decisões relativas à TI são sobre processos corporativos”, menciona
Jeanne, do MIT, que criou um título para esse cargo: diretor de
execução estratégica.
MANTENHA-SE NA ATIVIDADE
Existem etapas que os CIOs podem realizar, de imediato, para impedir
que os outros departamentos evitem recorrer ao de TI. Um instrumento
ineficiente é apelar para o diretor-financeiro implementar uma política
corporativa destinada a ditar que todos os contratos referentes à
tecnologia precisem ser assinados em conjunto por um representante de
TI. Um método mais construtivo é manter a divisão de tecnologia
estreitamente relacionada com o setor corporativo.
Para os diretores-executivos, que já estão sobrecarregados, desenvolver
relacionamentos pode ser uma atividade demorada. “Continuam aumentando
as expectativas quanto ao que pode ser fornecido”, afirma Frank
Modruson, diretor de TI da Accenture. Contudo, Modruson não se sente
intimidado: sua companhia está imersa em TI. Em uma reunião do seu
comitê de tecnologia, realizada recentemente, Modruson descobriu que o
diretor de operações financeiras queria conversar sobre “a
dimensionalidade dos dados”.
Em vez de ficar exasperado, Modruson sentiu-se revigorado. “Se você
pode acreditar nisso, então, estamos tendo uma conversa sobre
arquitetura de dados com os profissionais corporativos”, comemora. A
vantagem do CIO é que os executivos corporativos se tornam aliados que
podem ajudar a “fazer a companhia progredir melhor e mais rapidamente”.
Mas você não pode permitir que eles desanimem.
Sendo conquistada da forma correta, a condição de ter aliados em todos
os setores da companhia pode melhorar muito a reputação da divisão de
TI. Michael Pellegrino, vice-presidente de TI da Fujifilm, acredita que
seu grupo tem realizado um bom trabalho. “Existem poucas atribuições da
TI sendo realizadas fora. Na maioria das vezes, eles recorrem
primeiramente a nós.” Por exemplo, recentemente, uma das divisões de
vendas se dirigiu à TI para solicitar a implementação de um “CRM mais
leve”, o que na verdade era uma ferramenta instalada sobre o Outlook. O
grupo de vendas já havia analisado a ferramenta. “Desde que a divisão
esteja disposta a assumir os custos, este é um excelente projeto”, ele
acrescenta. “Eles sabem o que querem, e nós temos condições de atender
às necessidades dentro de um prazo razoável.”
Entretanto, a programação que Pellegrino estabelece para esse projeto –
“semanas ou meses” – poderá testar a paciência de seus gerentes
conhecedores de tecnologia. Provavelmente, seria melhor não testar
demais a paciência deles, Michael.
