Jand Brecht conduziu separação da Daimler e Chrysler

Para os funcionários da Daimler Financial Services, o último dia 12 de abril não foi apenas mais um dia na companhia situada em Sterling Heights (Michigan/EUA). Foi o Dia X, uma data especial, para a qual eles haviam trabalhado durante meses. Os primeiros discos armazenando 10 TB de dados relacionados a mais de 500 mil financiamentos de automóveis e caminhões foram colocados em dois sedans pretos Mercedes-Benz S-Class, para serem levados do data center da Chrysler para a nova casa – o data center da EDS, cerca de 24 quilômetros distante, em Auburn Hills. À frente e também atrás, outras Mercedes levavam guardas armados, em uma caravana que fez três destas viagens até o início da noite.

Para as quase 400 pessoas envolvidas na separação entre os sistemas financeiros da Daimler e da Chrysler, depois que as duas companhias romperam o contrato de nove anos de fusão, este processo marcou o fim de oito meses durante os quais os funcionários tiveram de jantar em suas mesas de trabalho, participar de reuniões que duravam até tarde da noite e dormir em poltronas nas salas de conferência. E o mais importante: este processo demonstrou que os sistemas financeiros da Daimler podiam ser separados dos da Chrysler muito mais rapidamente e por um custo muito menor do que os especialistas haviam afirmado.

Pouco menos de um ano antes, a Daimler e a Chrysler haviam divulgado a separação, ocasionando uma série de decisões que levaria ao chamado Dia X. A DaimlerChrysler Financial Services Americas foi dissolvida, e a Daimler AG criou a Daimler Financial Services Americas, que seria responsável por conduzir o empreendimento com rendimento avaliado em US$ 30 bilhões por ano, referente a financiamento de automóveis Mercedes-Benz, ônibus e caminhões comerciais da Daimler e, mais recentemente, o modelo híbrido denominado Smart Car, nos Estados Unidos, Canadá e México.

No processo de divisão, a Daimler Financial Services ficou com um terço dos profissionais de TI da DaimlerChrysler Financial, cerca de 75 pessoas. O grupo passou a trabalhar com 300 funcionários no setor corporativo, a fim de migrar 126 aplicativos executados no data center da Chrysler e transferir os dados, que, se fossem registrados em papel, teriam preenchido 350 milhões de páginas, para o novo data center. A equipe também precisou restabelecer as conexões eletrônicas de teste com 118 companhias terceirizadas, principalmente, bancos envolvidos em financiamento de veículos.

A experiência convencional indicaria contratar grandes empresas de consultoria. O diretor de TI, Jan Brecht, se reuniu com diversas destas companhias, as quais definiram um projeto composto de diversas fases e que demoraria de dois a três anos para ser concluído, além de custar, no mínimo, mais de US$ 100 milhões. As consultorias afirmaram que seria arriscado demais transferir todos os sistemas e dados de uma só vez, por isto, parte deles deveria continuar em operação no data center da Chrysler, exigindo um contrato de serviços sem prazo definido, até que a transição fosse concluída.

Mas, quando o diretor-executivo da Daimler Financial Services Americas, Klaus Entenmann, pediu que o processo fosse mais rápido e mais barato, Brecht sabia que teria de ser criativo. Ele decidiu abandonar a idéia de recorrer aos consultores e passou a liderar a iniciativa; assim, a Daimler fez a transição por sua própria conta, em um processo intensivo, concluído no Dia X. O método de Brecht exigiu uma incrível dedicação por parte de todos os funcionários, utilizando a ajuda de diversos consultores externos. Resultado: o projeto foi concluído em menos de um terço do tempo previsto e custou “bem menos de US$ 50 milhões”, comentou Brecht.

O COMEÇO DO FIM

Em fevereiro de 2007, em pleno dia dos namorados nos EUA, Brecht chegou a Detroit, depois de uma viagem de negócios ao México, mas em vez de ir para sua casa, para jantar com sua esposa, Entenmann solicitou um encontro assim que o avião aterrissasse. O diretor-executivo da DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, havia acabado de anunciar que a companhia teria de reduzir 13 mil cargos na Chrysler e estava considerando a possibilidade de vender a problemática fabricante de automóveis. Ao que parecia, a fusão que havia sido concluída com a aquisição, pela Daimler-Benz, avaliada em US$ 36 bilhões, da Chrysler, estava encerrada.

Três meses depois, a Daimler AG declarou que estava vendendo a Chrysler para a Cerberus Capital Management por US$ 7,4 bilhões. O acordo foi concluído em agosto. Nesse mesmo mês, a Daimler Financial foi transferida para sua nova sede, em Farmington Hills (Michigan) e começou a prosseguir em direção ao Dia X. A Daimler Financial se tornou independente da divisão de financiamento da Chrysler em 1º de outubro.

Muita coisa estava em jogo: os sistemas da Daimler movimentavam US$ 200 milhões por noite, recebendo fundos a partir de contas de clientes de leasing de automóveis e fazendo depósitos nas contas das distribuidoras. Estabelecer conexões eletrônicas com todos os bancos envolvidos foi fundamental, e os sistemas de aprovação de crédito, de gerenciamento do portfólio financeiro, de coleta de pagamentos, de call center, assim como outros sistemas, tiveram de ser duplicados. Em outubro, a Daimler assinou um contrato com a EDS para ajudar a definir um novo ambiente de TI nas instalações da fornecedora, executando um mainframe IBM 2086-360, 300 servidores Unix e 200 servidores Windows.

Havia muitos problemas técnicos a serem resolvidos, mas o projeto estava mais relacionado à motivação dos funcionários, que precisavam trabalhar 14 horas por dia e também nos finais de semana. Em princípio, houve muitos aborrecimentos. “Manter as pessoas motivadas era o maior desafio”, diz Brecht. Havia os incentivos financeiros pelo trabalho extra que fosse realizado, assim como alimentação gratuita, serviços de massagens no local e quartos de hotéis para as pessoas que se sentiam cansadas demais para voltarem às suas casas dirigindo – mas nenhum desses benefícios compensava o imenso sacrifício, em termos do tempo pessoal.

Mas ocorreu uma mudança que o CIO, Brecht, não consegue explicar. Os membros de sua equipe de TI afirmaram que o apoio e o reconhecimento, vindos do nível superior, foram muito importantes. “Klaus Entenmann ficava caminhando pelos corredores, à meia-noite, perguntando a si mesmo o que estávamos fazendo”, relembra a gerente sênior de TI, Pat Onelio. Para o gerente de TI, Mark Romanowski, o que o mantinha motivado era o senso de responsabilidade que ele conquistou por ter um papel importante na iniciativa. “A condição de ter uma função tão significativa na “liberação” da Chrysler pela Daimler me incentivou a trabalhar longas horas”, comentou o gerente de TI, Greg Beltowski.

MUITO TRABALHO ÁRDUO

Em outubro de 2007, quando as duas companhias já estavam legalmente separadas, ainda faltava muito trabalho. O pessoal de TI estava desenvolvendo o ambiente no qual os servidores seriam executados nos data centers da EDS e havia descoberto que dados precisavam ser transferidos e que funcionalidades deveriam ser duplicadas a partir dos sistemas da Chrysler. Os funcionários corporativos redigiram requisições detalhadas para novos sistemas, e a TI começou a escrever mais de 17 mil scripts para testar o software que era duplicado ou desenvolvido para as novas operações.

Os funcionários corporativos testaram o que a TI desenvolveu, verificando as conexões com os bancos e executando 360 testes de validação corporativos e 170 de processamento de transações. Se os novos sistemas não funcionassem apropriadamente, os clientes poderiam emitir faturas incorretas, os resultados financeiros poderiam estar errados ou todas as transações poderiam falhar ao mesmo tempo.

Os gerentes de projeto do setor corporativo e de TI se reuniam todos os dias por várias horas para assegurar que os dois lados estavam em sincronia. Os gerentes corporativos compartilhavam os resultados dos testes com os bancos, enquanto o grupo de TI atualizava a equipe sobre os servidores específicos, que estivessem prontos para operar. Milhares de planilhas foram utilizadas para coordenar todas as tarefas.

Durante esse período, a Daimler Financial continuou a operar seus sistemas corporativos no data center da Chrysler, e todas as mudanças precisavam ser refletidas nos sistemas já existentes e naqueles em desenvolvimento. A Daimler começou a vender o Smart Car nos Estados Unidos nesse mesmo momento, obrigando uma adaptação dos sistemas.

À medida que a equipe de TI se aprofundou nos 8 mil programas utilitários no data center da Chrysler, eles descobriram que alguns deles nem sequer haviam sido tocados, durante anos e que a documentação do código-fonte havia sido perdida. Foi preciso localizar os funcionários aposentados que haviam escrito o código original para ajudar a reescrevê-lo.

Em fevereiro de 2008, a Daimler Financial lançou um teste, duplicando dados a partir dos sistemas da Chrysler, a fim de demonstrar que um período de financiamento com duração de um mês poderia ser encerrado e outro poderia ser iniciado, sem ocorrer diferença de sequer um centavo nos números.

Ao longo de todo o projeto, surgiram alguns problemas. Os programas de extração de dados que os auditores haviam aprovado tinham sido perdidos, acidentalmente. Foi necessário reescrevê-los e aprová-los novamente. Alguns backups de dados não tinham sido feitos adequadamente e tiveram de ser refeitos.

Mas o maior desafio foi na noite anterior ao Dia X. Centenas de pessoas já estavam, testando os sistemas e carregando dados nos discos, quando o pior aconteceu. A conciliação diária de todas as alterações nos dados, que deveria ter sido iniciada entre uma e cinco horas de sábado, falhou. Um erro de sistema – que havia ocorrido cerca de um ano antes – foi o responsável: a Daimler precisou reconciliar os dados a fim de começar a migrar para o novo data center. “Esse foi o momento mais difícil em todo o projeto”, de acordo com o CIO, Brecht.

Muitos funcionários e auditores entraram em ação, completando uma reconciliação manual em três horas. Os sedans transportando os discos contendo dados, originalmente, programados para fazer seu primeiro percurso às nove horas de sábado, não partiram antes das 14 horas. A viagem final foi concluída às 20 horas, cerca de quatro horas depois do programado.

Todo mundo participando do processo fez o possível para recuperar o tempo perdido, porque todas as informações relacionadas à Daimler precisavam ser apagadas dos sistemas da Chrysler, antes da próxima reconciliação de dados, que ocorreria a uma hora, na segunda-feira. A equipe trabalhou durante toda a noite de sábado, carregando discos para os novos servidores e testando sistemas. Às duas horas do domingo, a Chrysler havia conseguido se adiantar o suficiente para deletar todos os dados da Daimler e a funcionalidade de seus sistemas. “Naquele momento, não havia como voltar atrás”, ressaltou Brecht.

Na manhã de domingo, os profissionais de TI monitoraram os sistemas detalhadamente, e não havia relatórios de erros por parte dos bancos, das distribuidoras ou dos clientes. Isto foi prova suficiente, para Brecht, de que o projeto havia sido um sucesso e de que a decisão de ignorar a experiência convencional e de a Chrysler lidar com a transição internamente foi a escolha ideal.