Executivos de todas as indústrias precisam sentar com seus pares e imaginar novos métodos e processos que ofereçam aos clientes mais opções
Com toda a demanda da cadeia de suprimento da fábrica para o consumidor, a Coca Cola está lançando um novo produto de peso, difícil de definir e que faz o seguinte: permite que a empresa teste novos produtos mais rapidamente com mais precisão, que os restaurantes gerenciem o estoque mais efetivamente por um menor preço, deixando que os clientes escolham entre 100 opções diferentes de bebidas.
Como relatou minha colega Mary Hayes Weier recentemente, o novo dispenser Freestyle da Coca Cola deveria também dar à empresa a habilidade de vender mais produtos, oferecendo mais valor para seus restaurantes e descobrindo produtos inovadores mais rapidamente. Oferecer um dispenser aos restaurantes que não seja somente muito mais flexível que os atuais, mas também cheio de inteligência, dando aos consumidores a liberdade de experimentar com uma ampla gama de combinações de bebidas em potencial.
Eu chamei a máquina de dispenser, mas seria a mesma coisa que chamar Tiger Woods de jogador de golfe: embora seja verdade, é só o começo da história.
Hayes Weier captou a essência das capacidades dessas máquinas quando se referiu a elas como “o exército robótico da Coca Cola para business intelligence.” Mas também são muito mais que isso, afetando tudo de ponta a ponta dentro do espectro das equipes de desenvolvimento de produto, desde novos sabores e engarrafadores e distribuidores até as valiosas gargantas, corações e mentes dos consumidores.
Além de serem robôs de BI, os dispensers Freestyle, de altíssima tecnologia da empresa, são também novos laboratórios de produtos, workshops de experiência de cliente, repositórios sem fio, gateways de data warehouse, maquinas de merchandising, gerenciadores de estoque e talvez, acima de tudo, dispositivos verdadeiramente transformadores que disponibilizam cada vez mais opções e liberdade do vendedor para o comprador.
E é por isso que os CIOs precisam sentar com seus colegas C-level e utilizar o Freestyle como um estudo de caso para como suas empresas podem imaginar novos métodos e processos que ofereçam aos clientes mais opções enquanto simultaneamente direcionam conhecimento mais ativo e com base em clientes de volta para as matrizes.
Aqui temos seis lições indispensáveis do pensamento inovador da Coca Cola que os CIOs de todos os tipos precisam mergulhar imediatamente:
1 – Até o Freestyle, a Coca Cola – como todas as outras empresas de refrigerante – dependia dos mesmos velhos dispensers mecânicos que encurralavam a empresa em uma caixa definida pelas limitações físicas da própria máquina. Não importava quantas ideias a empresa tinha, ou quantas combinações inovadoras as equipes de produtos acreditavam que os clientes poderiam provavelmente querer: as opções de bebidas eram limitadas a 5 galões de xarope, segundo a capacidade das máquinas.
Lição 1: em sua cadeia de demanda, onde estão pontos de gargalo que são considerados obstáculos imutáveis para um sucesso maior? O que é necessário fazer para tornar o imutável em flexível? Como você repensaria os métodos utilizados, mecanismos de entrega, teorias e processos que se mostram não ter outra saída? Você acredita ser parte de seu trabalho como CIO se preocupar com tais assuntos?
2 – Enquanto o Freestyle nasceu da colaboração entre o time de engenharia de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da Coca Cola e sua organização de TI, o segredo é que o projeto Freestyle foi a primeira vez que estas duas equipes internas trabalharam juntas em um projeto. Se você considerar que a empresa está no mercado por mais ou menos um século, isso é uma revelação chocante. Eu mesmo estou no mercado há quase um século e soa inacreditável que nesses tempos turbulentos, uma empresa tão cheia de sucessos e bem encaminhada no mercado como a Coca Cola, possa ter trancado os líderes dessas duas equipes em uma sala e dito: “vocês são inteligentes de verdade e, quaisquer que sejam as razões que evitaram o trabalho conjunto de vocês no passado, fiquem sabendo que esses dias acabaram. Trabalhando juntos, vocês podem vir com ideias e alcançar coisas que nenhum de vocês alcançaria sozinho. Agora corram atrás disso”.
Lição 2: como você poderia avaliar seu desempenho colaborativo com os colegas internos como P&D ou engenharia ou marketing ou atendimento ao consumidor? Ainda mais importante, como poderia o seu CEO avaliar essa performance?
Você sabe que ficar enraizado em seus silos confortáveis lidando com práticas padrões ?nunca” darão a você e a seus colegas o entusiasmo para conceber e executar a verdadeira inovação, então seja um líder e comece a traçar novas conexões que te levem a novos insights, novos experimentos e novas oportunidades.
3. Via Freestyle, o time de TI da Coca-Cola está agora diretamente e profundamente engajado com os consumidores que tomam decisões sobre quais produtos podem voar ou quais produtos podem falhar. É cômodo e fácil reforçar o velho bordão de que a TI serve apenas para oferecer suporte e alinhar o negócio, mas este tipo de pensamento é provavelmente um dos fatores chave que manteve a equipe de TI longe de trabalhar junto com a engenharia de P&D da Coca Cola por décadas.
E tenho que admitir para você que um CIO e uma equipe de TI que se permitem trabalhar separados das conexões diretas com os consumidores se tornarão cada vez mais irrelevantes. Por continuar com o esquema antigo de “estou aqui para suportar o negócio, não SER o negócio”, esses CIOs que olham para trás, junto com suas equipes de TI, inevitavelmente serão considerados parte do problema que bloqueia a inovação, sufocando o pensamento inovador.
Lição 3: faça uma lista de todas as maneiras que você e sua equipe de TI diretamente tocam as pessoas que dão dinheiro para sua empresa. Sente-se e preste atenção – você tem orgulho desta lista? Na sua próxima reunião de compensação com seu CEO, você poderia utilizar esta lista como algo a ser mostrado, ou você esperaria que nem se tocasse nesse assunto?
Estão você e seu time alinhados na direção que o negócio toma, ou vocês estão forçosamente se conectando ao caminho a ser seguido pelo negócio por causa dos clientes?
4. O renomado consultor de gerenciamento C.K. Prahalad fala de três passos no desenvolvimento da relação vendedor-comprador: no começo, as empresas fazem as coisas e as vendem e esperam que os clientes as comprem novamente; na segunda fase, eles escutam o feedback dos clientes e voltam para refazer e reapresentar e esperar que os clientes ainda estejam interessados; e no terceiro e mais iluminado estágio, as empresas inovam e lideram, andando de braços dados com os clientes por ter tido uma relação de intimidade de co-criação de produtos e experiências com o vendedor. A Coca Cola alcançou esse estágio com o Freestyle, em vez de dizer: “escolha uma das mesmas coisas que vendemos no mundo todo há 15 anos: Coca, Coca Cola Diet, Sprite, Diet Sprite, Fanta Laranja, etc.”, a empresa pode agora oferecer uma proposta de valor totalmente nova sem precedentes a seus clientes: “pode chegar, aproxime-se e escolha entras as 100 opções diferentes de refrigerantes, drinks, sabores, tamanhos e muito mais – mesmo porque, você é quem esta pagando por isso e você pode escolher exatamente o que quiser”.
Lição 4: dentro da razão, quão boa é sua empresa em não só permitir mas também encorajar os clientes a entrar no desenvolvimento de produto com vocês e co-criá-los segundos suas experiências? Levando adiante esse pensamento, poderia ser perfeitamente entendível se sua primeira reação fosse dizer algo como: “de jeito nenhum! Se deixarmos os clientes na cozinha, sem dizer as ideias malucas que vão aparecer – todos os planejamentos e processos vão virar um caos! Isso é loucura! – nossos sistemas não estão preparados para lidar com esse nível imprevisibilidade!” Sim, é uma reação razoável, mas é a correta?
Ela é avançada e orientada para o crescimento, ou reflete uma ênfase fora antiga nas formas tradicionais de fazer as coisas ao invés de acompanhar a velocidade em que os clientes determinam?
5 – A nova analise de Hayes Weier sobre a inovação do Freestyle da Coca entra em detalhes consideráveis sobre a riqueza e diversidade do software que a empresa precisou juntar para tornar a visão realidade.
Entre os ingredientes estão: Windows CE, redes wireless, Microsoft System Center Configuration Manager para Mobile Devices, Verizon VPN, Verizon wireless cards SAP point-of-sale management software, Tibco middleware, SAP Business Warehouse, SAP CRM system/portal, e leitores e sensores RFID.
Lição 5: poderia você e sua equipe juntar todas essas peças? Ou você olha e pensa que sua empresa não poderia dar suporte, ou não tem o orçamento, ou alguém esta muito preocupado com a segurança no caso de trabalhar sem fio, ou quaisquer que sejam os pensamentos e desculpas. Como, então, você precisa planejar seus argumentos para superar essas objeções?
Se você não consegue o orçamento por si só, conseguiria fazê-lo em colaboração com as outras equipes que estariam totalmente envolvidas?
São todas essas objeções manifestações de operações de silos e processos? Como você quer ser conhecido: como um CIO que pensa para frente, profundamente colaborativo e focado em receita ou como o CIO de antigamente que sempre trabalhou duro mas só focou na tecnologia sem propor maneiras de que possam nos ajudar a transformar no que precisamos nos tornar?
6 – A Coca-Cola disse que o Freestyle estava em desenvolvimento há quatro anos. É claro, a Coca é uma empresa enorme, mas ainda assim quatro anos é um tempo longo, e isso mostra o horizonte de inovação que as empresas tem que ser capazes de reconhecer nesses dias. Se você revisar sua lista de projetos, você tem algumas pérolas lá que poderiam se tornar avanços do tipo do Freestyle para sua empresa e seus clientes? Ou sua lista de tarefas é uma coleção na maioria de táticas, passos que sustentarão o status quo mas que produzem pouco para um engajamento mais íntimo e de maior valor com os clientes?
Lição 6: o CIO como protetor tem um futuro incerto pela frente. Se você não é um player íntimo das explorações correntes e de longo prazo para produtos inovadores e ideias e processos, então seria melhor fazer com que seu negócio se torne tal player. Enquanto ninguém irá aceitar projetos diretos de TI que dure 4 anos, é quase impossível imaginar um esforço significativo de P&D em qualquer indústria que não seja dependente da capacidade e expertise de TI – então, você está do lado de dentro desses projetos ou permite ser posicionado como um esquema tático defensivo que se alinhará depois do fato e oferecerá suporte quando pedido?
A medida que você passa pelas questões, considere os pontos do projeto Freestyle do artigo da Hayes Weier:
A equipe da Coca Cola considera o Freestyle o “primeiro dispenser manejado por software”. Hayes Weier o chama de “o fronte do exército robótico da Coca para business intelligence”. Eu chamo de avanço sensacional de co-criação de produto. O importante aqui é: o que te fará convocar a primeira reunião com seus colegas para discutir a busca por avanços similares em sua empresa?
(Tradução Warley Santana)
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