Inteligência analítica: o desafio de usar bem os dados

Transformar dados brutos em informação valiosa. É este o objetivo de dez em cada dez empresas que se empenham em estruturar sistemas de inteligência analítica para melhorar sua competitividade. Além do tradicional BI, há uma combinação de softwares de prateleira (como business analytics e performance management) e também de alguns bem específicos desenvolvidos internamente que somados permitem às organizações tomar decisões estratégicas fundamentadas na interpretação dos dados coletados, que são analisados e estudados até transformarem-se em conhecimento.

No grupo Pão de Açúcar, por exemplo, a equipe de TI mudou a tradição de desenvolver e aprimorar internamente sistemas transacionais ou de informação gerencial e, de quatro anos para cá, foi às compras no mercado de inteligência analítica. Foram adquiridos BI em ambiente Teradata/MicroStrategy, solução SAS para gerenciamento de campanha, software SAP para a área financeira e contábil e, mais recentemente, ferramenta da Oracle que irá, dentro de poucos meses, mudar radicalmente a mecânica de compras e abastecimento das lojas.

A base de dados usada nesses softwares é alimentada com informações originadas em todos os sistemas internos, em especial os de contato com o cliente. “O consumidor passou no ponto-de-venda (PDV) ou comprou no site, eu sei o que ele comprou. Se me deu um cheque, eu sei se retornou e o porquê”, exemplifica Joaquim Dias Garcia, diretor de TI do grupo. “As reclamações dos consumidores são tratadas no CRM, por meio do call center, e as informações são, estruturadamente, incluídas nos sistemas de inteligência”, acrescenta.

A solução adquirida do SAS provê ao Pão de Açúcar mineração de dados e modelos matemáticos e estatísticos. “O gerenciador de campanhas suporta a estratégia da área de CRM e foca no marketing direto dos programas de fidelização, facilitando o atingimento do consumidor que utiliza nossos cartões”, diz. Com a ferramenta, a área consegue de forma automática filtrar públicos, disparar mala direta e e-mails e analisar e gerenciar campanhas, entre outros processos, muitos dos quais exigiam pesquisas de mercado e contratação de agências externas.

A estratégia da empresa em inteligência é no sentido de investir cada vez mais em soluções preditivas. “Não nos interessa mais olhar apenas o passado, mas também perceber o futuro e fazer propostas com base no que está por vir”, diz Garcia. Esta visão para a frente é a tônica do Projeto Oracle Retail, criado para implementar no Pão de Açúcar o novo modelo de gestão proposto pela ferramenta que lhe dá nome.

Líder da iniciativa, o diretor Alexandre Vasconcelos comanda um time que, pelo tamanho, dá uma dimensão da importância atribuída à empreitada. São 90 pessoas, entre profissionais e consultores, encarregadas de deixar a empresa apta a não se basear apenas no histórico de transferência de mercadorias para abastecer os centros de distribuição. Olhar para o futuro, nesta área, significa analisar dois anos de informação sobre comportamento de venda por item e loja que estão no ambiente de BI, prever o quanto será vendido nas semanas e meses seguintes e, com base nisto, fazer o abastecimento. “Significa pressupor demanda de item de alto ou baixo giro, considerando efeitos sazonais, de campanha etc, de tal forma que seja possível saber, por exemplo, o volume de sopa que será vendido no inverno de 2010”, exemplifica.

A ferramenta trabalha com grande massa de informação – inclusive externa, como tendências de mercado, dados da indústria e até condições climáticas – e usa modelos estatísticos para tratar diferentes produtos e categorias. “Vamos implantar a primeira categoria em janeiro de 2010 e o restante nos meses seguintes.” Vasconcelos não revela as metas estabelecidas, mas adianta que empresas no exterior conseguiram reduzir estoques entre 20% e 30% e diminuir entre de 10% e 15% os problemas de falta de produto na gôndola. “Isto sem contar os ganhos que ainda não quantificamos, referentes a fretes e custos logísticos.”

Sofisticada, a solução de inteligência está mudando o modelo de gestão do Pão de Açúcar e exige o que Vasconcelos chama de “pilotos” da área comercial e logística, pessoas aptas a fazer a leitura correta de indicadores e alertas, que ficam disponíveis em tela e em tempo real. São alertas pré-configurados, que substituem a intervenção manual. “Se um item vendeu acima do esperado ou surgiu uma restrição em um ponto da cadeia de abastecimento, por exemplo, o sistema aciona o alerta”, especifica o diretor.

Fim da canibalização

Se a disputa com o mercado pela mente do consumidor representa uma tarefa árdua, imagine quando a concorrência se dá também internamente, entre os próprios produtos, com possibilidade de canibalização que anula ganhos. É o caso da fabricante de bebidas Spaipa, que produz e distribui as marcas como Coca-Cola, Sprite, Kaiser e Bavária. O negócio abrange produção anual de 181 milhões de caixas de bebidas, mais de 120 mil clientes, quatro fábricas e cinco centros de distribuição no Sul e Sudeste do Brasil.

A empresa recorreu à inteligência analítica para conseguir definir o preço mais preciso para cada item do seu portfólio, ainda que isto significasse redução do mesmo. O objetivo era evitar a concorrência não apenas entre produtos, mas também entre canais de distribuição e, assim, aumentar participação de mercado e faturamento. A tecnologia, que permite à fabricante conhecer perfil e prever hábitos de consumidores em alto nível de detalhamento, possibilita o desenho de estratégias de vendas por canais, consumidores e tipos de lojas.  “Com a otimização de preços, implementada com o SAS, passamos a olhar para o futuro”, revela Cláudio Antônio Fontes, CIO da Spaipa. Para o executivo, a estratégia teve papel fundamental nos resultados da empresa, que registrou entre 2005 e 2007, um crescimento de 45% na receita e de 66% nas margens de lucro.

A inteligência analítica na Spaipa, que hoje beneficia as áreas comercial, de planejamento e desenvolvimento de mercado, utiliza-se de base de dados única e gera informações acessadas por gestores e analistas via web. “Acompanhamos resultados, identificamos pontos de atenção e também oportunidades de negócios”, enumera Fontes. Para ilustrar, ele lembra que há algum tempo a empresa perdeu market share expressivo em uma determinada região, problema resolvido por meio dos recursos de inteligência. “Identificamos local, canais, políticas e pontos de ação e, por meio de sistema colaborativo, encontramos a solução”, diz.

Mas não foi fácil para o time de TI levar a Spaipa a esse estágio. As fontes de dados, por exemplo, revelaram-se 130% acima do esperado no processo prévio de mapeamento. “Havia muita informação redundante, descartada após trabalho de polimento. O resultado é uma base única, onde somente são armazenadas informações de mercado e transacionais limpas”, diz o CIO. Ele agora prepara a combinação de suas atuais ferramentas de inteligência com soluções ainda mais sofisticadas. “Em 2010, deveremos implementar gestão de desempenho corporativo [CPM, na sigla em inglês]”, informa.

BI de ponta a ponta

Com mais de uma década de utilização de inteligência competitiva, em parceria com a MicroStrategy, a varejista Lojas Marisa se diz na trilha do BI pervasivo. Tradução: inteligência de ponta a ponta, em todos os níveis e etapas dos processos da empresa. Um passo decisivo em direção a este ideal já foi dado, segundo o CIO da rede especializada em moda feminina, Wagner Oliveira. “Estamos combinando o recurso de  etiquetas de radiofrequência (RFID) com as ferramentas que já dispomos. O objetivo é alimentar o banco de dados com informações em tempo real, geradas pela movimentação de cada produto nas lojas e centros de distribuição”, diz ele.

Os conhecimentos originados dessa combinação são incontáveis, na visão do executivo. “Saberemos o quanto e por onde um produto se desloca na empresa, quanto tempo fica parado e onde. Teremos dados inclusive para analisar o porquê de um item ir muito ao provador e mesmo assim ser pouco vendido, para mencionar alguns exemplos.” O projeto sofreu desaceleração por conta da crise econômica, mas será retomado com força total dentro de seis meses.

Enquanto isso, a inteligência de negócios que suporta a tomada de decisão estratégica nas Lojas Marisa conta com informações geradas por seus vários sistemas transacionais – desde o PDV até os módulos de contabilidade e logística – e centralizadas em data warehouse. A plataforma cobre praticamente todas as  áreas da empresa, desde contabilidade, vendas, finanças, marketing e logística até cobrança e crédito, entre outras. “Temos hoje segurança para implementar ações importantes e proativas, como o plano que solucionou rapidamente problemas na ativação do nosso cartão de crédito.”

Mais recentemente, o sistema de inteligência das Lojas Marisa passou a ser alimentado com todos os dados relativos à telefonia, seja na empresa, seja nos parceiros terceirizados para serviços de call center. “A redução de custos chegou a 40%, porque passamos a cruzar dados que revelavam inconsistências. Ficou possível, por exemplo, checar se um cliente foi realmente contatado por parceiro que nos cobrou pelo serviço”, contabiliza.

Ofertas talhadas

A Ágora Corretora,  do mercado brasileiro de negociação de ações via internet (home broker), combina CRM analítico com plataforma de BI para não apenas conhecer o perfil, mas também prever os passos de cada um dos seus 30 mil clientes. “O CRM analítico tem nos permitido adotar na empresa o ?suitability”, conceito já usado nos bancos de desenvolvimento e que está chegando ao mercado de ações”, relata Luis Felipe Dantas Gutman, gerente de sistemas da Ágora.

Ele explica que o termo implica ter informações sobre o cliente em um nível de segmentação e detalhamento tal que garanta a oferta de investimentos talhados para as suas necessidades específicas. “Não seria adequado oferecer plano de previdência privada para uma pessoa com mais de 80 anos. O sistema deve ser capaz de cruzar todos os dados e alertar sobre casos como este”, ilustra Gutman.

Os diversos módulos do projeto de CRM da Ágora permitem o tratamento estatístico de informações que resultam em níveis de previsibilidade e identificação até mesmo de elementos intangíveis que influenciam resultados, como, por exemplo, as características pessoais de um professor de curso oferecido pela área educacional da corretora. “Sabemos que, no Nordeste, quando o professor é mais coloquial e informal, mais alunos são convertidos em clientes da corretora e, portanto, tornam-se mais rentáveis. Isso não ocorre no Sudeste”, compara o executivo.

Já a visão do todo é obtida com a plataforma de BI. “Qual produto é mais rentável, qual gera mais reclamação, qual curso gera mais clientes em termos de corretagem, entre outras informações, são fornecidas pela inteligência de negócio”, diz o gerente da Ágora. Entre os esforços para melhorar ainda mais a experiência do cliente, a empresa também investiu em solução de gestão de infraestrutura da Compuware e passou a monitorar, em tempo real, níveis de serviços, aplicações, usuários do site, chat, e-mail, home broker e atendimento telefônico, para identificar problemas de os mesmos acontecerem.

Gutman não tem dúvidas de que a inteligência competitiva é um dos principais elementos por trás dos resultados da empresa, que em meados de 2008 chegou a registrar 104 novos clientes por dia. “No pior momento da crise, este número caiu para 30, mas hoje está em 60”, informa. A meta da empresa é, em dezembro deste ano, somar 20% de crescimento na base e mais 40% até o fim de 2010.

Gestor independente

Implementado a partir do fim de 2006, o sistema de inteligência competitiva da TecBan, administradora da rede de terminais de autoatendimento (ATM) Banco24Horas, combina recursos como BI e business activity monitoring (BAM) e cobre as áreas de operações e faturamento. A solução também beneficia as sete instituições financeiras clientes da TecBan, que podem acompanhar via web as ocorrências na sua própria rede.  “Tudo é alimentado pelos sistemas transacionais e de monitoração. Podemos elaborar visões variadas e deixá-las disponíveis em tela, em forma de tabelas e gráficos muito amigáveis”, detalha Lisias Lauretti, diretor de TI da TecBan.

Com as ferramentas, o acompanhamento da rede pode ser feito por região e por cidade. “Também conseguimos identificar ocorrências por fabricante de ATM e por provedor de telecomunicação da região, entre outras”, diz. Na área de faturamento, a gestão foi acelerada e aperfeiçoada, uma vez que o sistema é atualizado de hora em hora. “Antes, realizávamos este processo com defasagem de um mês. Hoje, tenho uma visão de todo o meu faturamento com um dia de atraso, suficiente para as nossas necessidades e nos permite trabalhar de forma proativa e assertiva na prevenção e identificação de problemas e na indicação de soluções.”

Um dos mais fortes apelos da inteligência competitiva, na visão de Lauretti, além de cruzar dados e gerar perspectivas diferentes sobre uma mesma coisa, é a independência que ela provê aos gestores e analistas. “O usuário de BI deixa de depender da TI para fazer relatórios e acompanhamentos que precisar, sejam gerais ou personalizados. Ele mesmo cria suas visões e exporta para o Excel, de maneira rápida, amigável e completa. O mesmo ocorre com as instituições que são nossas clientes, que não precisam da nossa presença para acompanhar sua rede via web.”

Lauretti conta que a TecBan teve um trabalho intenso de nivelamento, validação e “polimento” das informações, em todos os softwares da empresa. “Caso contrário, alimentaríamos o sistema de inteligência com lixo e, assim, todos se tornam ignorantes em alta velocidade”, alerta. Ele está satisfeito com o estágio de maturidade alcançado pela TecBan, mas diz que a evolução está longe do ideal. “O nosso desejo é trabalhar muito próximo da velocidade da informação e melhorar a nossa condição de administrar, de forma a sempre agir, em lugar de reagir”, revela.

Até o fim do ano, a inteligência competitiva da TecBan será enriquecida com solução de business performance management. A empresa passará a contar com processos analíticos e gerenciais que deixarão disponíveis recursos sofisticados, como cockpits digitais que monitoram em tempo real indicadores-chave, apontam gargalos e soluções e permitem, inclusive, acompanhamento do desempenho individual de profissionais, além da estratégia da empresa. “O apelo do BPM é que, na prática, consegue-se solução extremamente robusta, mas de uso simples. O próprio usuário trabalha a definição e medição de processos e ganha independência, a exemplo do que já temos com o nosso BI”, defende.

A estratégia de inteligência competitiva da TecBan suporta o acelerado ritmo de expansão da rede, refletido no número de transações, que chega a 30 milhões por mês, e na multiplicação da capilaridade da malha própria, que passou de 2.216 pontos de autoatendimento em 2003 para os mais de 6 mil terminais atuais, em cerca de 400 cidades brasileiras.

Ainda que não muito difundido (e entendido) dentro das companhias, o conceito de ter softwares para inteligência competitiva ganha espaço apesar – e, talvez, até mesmo em decorrência – da crise financeira. Observa-se uma corrida pelo conhecimento estratégico, na qual a ordem é reunir informações qualificadas e de forma estruturada.