Sem legados, Azul Linhas Aéreas baseou sua estrutura tecnológica em outsourcing, dividindo com fornecedores definição de padrões
Quando Kleber Linhares aceitou o convite para tornar-se gerente-geral de TI da Azul Linhas Aéreas, a companhia sequer tinha link para acesso à internet. Na difícil decisão de trocar a carreira na Gol pelo desafio em uma startup pesou a questão desafio. “O projeto era bacana”, resume. Em junho de 2008, o executivo juntou-se aos ex-colegas Paulo Nascimento (atual CIO) e Luiz Comar (gerente de soluções de negócio) para formar o corpo de gestores de tecnologia que teria a missão de colocar o departamento em funcionamento a tempo para fazer o primeiro avião da nova companhia aérea decolar em dezembro de 2008. “Toda a parte de telefonia, data center, serviço e suporte precisou ser montado em tempo recorde”, confessa Linhares.
Foram cinco meses de trabalho intenso para deixar tudo montadinho em novembro. “Esquecemos um pouco a vida para entrar de cabeça no projeto”, recorda. Sem precisar se preocupar com legados, a equipe iniciou o trabalho montando a arquitetura do zero. A meta era ter uma estrutura capaz de ser escalonada sob demanda. “Vamos começar pequeno com objetivo de crescer rapidamente”, comenta o gerente. Para tanto, buscavam-se alternativas capazes de permitir mudanças rápidas de rumo, sempre que necessário.
Com base nessa premissa, estratégias foram definidas, sendo a principal delas ter um modelo fortemente baseado em terceirização. A questão básica para tal atitude visou, entre outras questões, à necessidade de ter mão-de-obra suficiente na área de tecnologia no curto prazo. “Além disso, a prestação de serviço seria mais controlada e adequada ao tamanho da companhia no futuro”, preveniram-se os gestores.
A escolha do modelo de outsourcing impactou na formação da equipe de TI. A companhia privilegiou profissionais com perfil menos técnico e mais orientado à gestão do negócio e ao relacionamento com provedores. Assim, pinçou talentos com esta característica no mercado, dos quais, muitos tinham trabalhado com os gestores da Azul. “Isto foi um facilitador porque já existe uma sinergia grande”, explica.
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Entrevista em vídeo com o vice-presidente de TI e comercial da Azul, Paulo Nascimento
No que se refere à lista de produtos tecnológicos adquiridos, Linhares lembra apenas de hardwares da Dell, thin clients da HP e licenças de ERP da Oracle. O número de soluções terceirizadas não é tão modesta: contempla o data center, suporte, telefonia (paga por ramal habilitado), software de manutenção e frame de aviação (contratados como serviço), gateways de pagamento, parque de impressoras e por aí vai. Kleber Linhares calcula um porcentual de 90% de toda tecnologia utilizada está no modelo de outsourcing.
O executivo não revela o investimento, mas afirma que o orçamento de TI foi montado pelos executivos baseado em experiências anteriores. O conhecimento prévio da indústria de transporte aéreo por parte dos gestores de tecnologia contribuiu para estabelecer métricas que viriam a avaliar os acordos de níveis de serviço (da sigla em inglês, SLA). Até porque, não havia histórico para comparação. “Sabíamos que, no aeroporto, era preciso um SLA agressivo. Quando não tínhamos estes parâmetros, jogávamos a questão para que o fornecedor propusesse os níveis”, explica Linhares.
A escolha dos fornecedores partiu de uma análise técnica que contemplava capacidade de atendimento, expertise e benchmarking para depois avaliar os aspectos financeiros. O gerente detalha que a apresentação dos valores ficou para segundo plano para não haver influência apenas monetária. “Não esperávamos que se escolhesse o mais barato”, completa.
Surpresa
Os princípios acima nortearam a escolha do provedor de serviço de data center. O time da Azul saiu ao mercado em busca de um fornecedor dentro das especificações propostas, começando a avaliação por players que consideravam os maiores do mercado. “Fomos conhecer essas empresas e entramos naquela analise técnica para entender questões como segurança da informação”, detalha.
A primeira reação do gerente quando chegou à Diveo foi de receio. “Não conhecia a empresa”, reconhece o executivo. Mas conversas com o provedor, que acabou sendo escolhido, desfizeram tal sensação. Quando a arquitetura do data center começou a ganhar forma, os profissionais do provedor de serviço não se acanharam em dar palpites para enriquecer o projeto. “Estávamos com uma visão muito para dentro de casa. O conhecimento deles nos ajudou a definir sistemas e contribuiu na definição de equipamentos, como de segurança, por exemplo”, menciona Linhares.
A Azul mantém 30 máquinas físicas (o que reverte cerca de 60 virtuais) alocadas no data center da Diveo e trabalha em 70 novos projetos de TI, sendo que grande parte das aplicações rodará no fornecedor.
