Com isso, companhia ganha, além de agilidade, visão estruturada para os próximos cinco anos
Na reunião de planejamento para 2009, a TI da rede de varejo Leroy Merlin resolveu revisar sua estratégia de sistemas. Até então, não havia uma regra definida e, aos poucos, a subsidiária nacional da companhia de origem francesa começava a edificar uma babel de ferramentas. Anderson Cunha, diretor de tecnologia da empresa, resolveu promover uma mudança no modelo, estabelecendo a filosofia que norteará a estratégia de adoção para os próximos anos. A aquisição de softwares passaria a ser suportada por três eixos de prioridades: trazer da França as soluções disponíveis e aderentes à operação Brasil; comprar pacotes nacionais de mercado; desenvolver ferramentas necessárias quando nenhuma das premissas anteriores for válida.
O CIO recorda que o critério anterior baseava-se mais em oportunidade do que em visão tática. “Você tomava decisões que, com o tempo, acabavam formando uma colcha de retalhos”, ilustra. O executivo lembra que, até então, o desenvolvimento dentro de casa não seguia um modelo estruturado para fabricar soluções. “As coisas eram feitas por uma equipe um pouco improvisada ou por freelancers”, comenta, dizendo que esse segundo personagem trazia risco à TI. “Cada um cria e documenta de uma forma diferente, o produto não fica homogêneo e há ainda possíveis problemas de continuidade”, detalha.
Mas, a partir da revisão e com o delineamento de um conceito hierarquizado, o gestor começou a enxergar uma melhor estruturação das arquiteturas e redução de esforços em vários âmbitos. Definidos os eixos de prioridades, o executivo efetivou um de seus ex-freelancers para tocar a parte de desenvolvimento. O trabalho, no caso, ficou com a Sonda Procwork. “Eles haviam desenvolvido uns dois sistemas e percebemos que tinham todo um padrão. Pensamos: por que não estender isto para que eles cuidem de tudo?”, indaga.
Assim, as empresas assinaram um contrato de 36 meses. Com o modelo, a rede de varejo conseguiu no portfólio de sistemas a mesma perspectiva que possui em infraestrutura, que lhe confere visão dentro de um horizonte de cinco anos. O acordo deu à companhia um time terceirizado de cerca de 25 profissionais da Sonda, que assumiu a tarefa de integrar processos entre a matriz francesa e a subsidiária no Brasil, desenvolver aplicativos para as demandas locais e dar manutenção a essas ferramentas. Cerca de 50% da equipe da desenvolvedora fica alocada internamente na rede de varejo, reportando-se ao gerente de sistemas da companhia, responsável por coordenar os projetos.
De acordo com o CIO, os sistemas feitos internamente antes do contrato foram passados à Sonda Procwork que, agora, avalia quais serão mantidos e quais serão refeitos. Mas Cunha afirma que são poucas ferramentas nesta situação. “Duas ou três, apenas.” Isto porque o processo de desenvolvimento interno encontrava-se em estágio inicial e decorria da falta de capacidade dos provedores de tecnologia do mercado em fornecer sistemas dentro das especificações do varejo.
Quando percebeu que o rumo enveredava por este caminho, o gestor de TI partiu para a reformulação. A entrada de um parceiro ampliou em 30% a demanda por projetos de desenvolvimento. Cunha atribui isto à percepção de ganhos por parte das áreas de negócios, que viram mais sistemas sendo entregues. O executivo estima que existam entre 60 e 80 solicitações de novas ferramentas na empresa. “Em termos de esforço, este volume representa um ano de trabalho.” Até a contratação da terceirizada, o CIO calcula que eram cerca de 40 pedidos formalizados no back log da TI, o que representaria um prazo de entrega de cerca de 24 meses.
“Quando você verifica a estratégia aplicada, percebe ganhos de velocidade de entrega que não tínhamos antes”, sintetiza. Um exemplo disto reside num projeto de intranet que, durante dois anos, não andou. “Em três meses eles instalaram, fizeram as parametrizações e implantaram o Sharepoint”, comenta o diretor, avaliando que, apenas para o segundo semestre de 2009, cerca de 25 projetos figuram no cronograma. Além disto, a rede de varejo de material de construção com 18 lojas no Brasil e mais de 65 mil itens no estoque pode começar a tirar outras iniciativas do papel.
No complexo universo do varejo, vence o concorrente que consegue se diferenciar. “Quem não faz diferente não vende mais”, teoriza Cunha, salientando que mesmo que pareça que todos fazem igual nessa vertical, internamente, se trabalha muito para conseguir ganhos de eficiência. E tecnologia é peça-chave nessa estratégia. “Não se movimenta nem um tubo de pasta de dente sem TI.”
O CIO não revela o investimento e diz que fica difícil calcular o retorno da estratégia, uma vez que o ROI vincula-se a cada departamento. “A despesa é rateada entre as áreas que utilizam a TI e o investimento é calculado totalmente, onde cada um possui budget definido em função da estratégia do ano”, explica. Todavia, o gestor se mostra satisfeito por abandonar o modelo de freelancers. “Quem compra mal, paga dobrado”, resume, dizendo que, o que no curto prazo parece barato, em um espaço de tempo maior sai caro.
