Com a popularização da modalidade, gestores de TI precisam avaliar em quais casos vale a pena adotá-la
O mundo dos negócios vive de ciclos que afetam diretamente diversos departamentos. Assim como uma crise pode encerrar uma escalada de crescimento ou cessar investimentos em determinadas áreas, uma diretriz associada à demanda de clientes ou mesmo ao momento pelo qual a corporação passa pode mudar a forma de os gestores trabalharem. Esta alteração na maneira de agir pressupõe que o executivo tenha um amplo e profundo conhecimento sobre a corporação, seja flexível na tomada de decisões e, por fim, passa pela aquisição de novos conhecimentos necessários para, por exemplo, o fechamento de um contrato. Estes três pilares, de certa maneira, formam a base de discussão desta reportagem. Você se julga preparado para a avalanche de ofertas como serviço que chegam ao mercado? Sabe como enquadrar este tipo de compra do ponto de vista contábil? Conseguiria usá-lo a seu favor? Qualquer “não” que tenha dito representa um alerta para a sua já atribulada rotina de CIO.
Entender um pouco de contabilidade certamente nunca fez parte das prioridades de muitos executivos de TI. Mas a popularização de “tudo como serviço” (do inglês, everything-as-a-service) tem trazido esta necessidade para o cérebro dos departamentos de tecnologia, ainda que a maioria não tenha se dado conta disto. Tome como exemplo o uso de software como serviço (SaaS, da sigla em inglês) em um projeto que você não considere crítico. Em vez de compra de licenças e todo o custo embutido no curto e longo prazos, adquirir como serviço pode acelerar a aprovação da ideia. Como? Normalmente, uma despesa de SaaS seria enquadrada no balanço da companhia em Opex e, dependendo do valor, dispensaria a necessidade da assinatura da direção de finanças. E, ainda que dependesse, seria encarado de outra maneira.
“Na minha visão é mais fácil justificar SaaS para o CFO, porque, ao comprar a licença, você adquire um bem e, quando você apenas usa o serviço, é operacional e pode cancelar o contrato e sanar a despesa quando não precisar mais. A licença pressupõe investimento mesmo se não mantiver o processo. E a compra de bem tem depreciação de três a cinco anos”, afirma Eduardo Lucas Pinto, CIO do Colégio Dante Alighieri, em São Paulo, que também atua como consultor para algumas empresas.
A colocação dele faz todo o sentido, sobretudo levando-se em consideração as definições Capex/Opex, bastante comuns no vocabulário financeiro. Mas nem sempre as coisas fluem desta maneira. Você sabia, por exemplo, que um contrato de terceirização de infraestrutura ou mesmo de SaaS pode ser reconhecido nas demonstrações contábeis como Capex, ou seja, aquisição de ativos? Como detalhou o gerente da PricewaterhouseCoopers, Alexandre Gonçalves, o Brasil passa por um momento de mudanças significativas no cenário contábil, onde as práticas adotadas no País estarão, até o fim de 2010, praticamente em linha com as normas internacionais de contabilidade (“International Financial Reporting Standards”); e os contratos de outsourcing de TI não estão fora destas alterações.
Em geral caracterizados como prestação de serviço, os contratos de terceirização podem sofrer mudanças. Segundo a interpretação técnica ICPC n.º 03 (Aspectos Complementares das Operações de Arrendamento Mercantil), estes acordos devem ser avaliados pela sua essência, onde existe a possibilidade de que parte do contrato de terceirização tenha um componente embutido de arrendamento mercantil, referente à parcela representante ao hardware e à licença de uso de software. É importante observar ainda que, ao constatar a presença de arrendamento mercantil, será preciso avaliar se ele é classificado como operacional ou financeiro, enquadrados, respectivamente, nas demonstrações contábeis como Opex e Capex.
A discussão é complexa, mas os executivos precisam obter este tipo de entendimento. Dados do Gartner apontam que, até 2014, a adoção de SaaS em todo o mundo crescerá a uma taxa média anual de 29%, sendo que, no ano da Copa do Mundo no Brasil, a perspectiva de faturamento mundial é de US$ 20,72 bilhões. Destaque para software de gestão de relacionamento com o cliente e ferramentas de colaboração, que lideram a lista de procura. Contudo, já se observa uma tendência de alta na adesão de ERP como serviço, ainda que seja uma presença tímida devido à criticidade envolvendo o processo e também pela necessidade de uma taxa de indisponibilidade praticamente zero, o que requer uma rede extremamente confiável.
“Se a escolha do parceiro for acertada, você controla o SLA [acordo de nível de serviço ou service level agreement] e a disponibilidade. Mas não se sabe se o contratado oferece realmente tudo o que foi vendido. É mais fácil comprar, porque existe a flexibilidade caso você precise diminuir ou aumentar o contrato, no entanto, a disponibilidade ainda é um ponto crítico”, aponta Eduardo Fontanella, gestor de TI da Eliane S/A, empresa de revestimentos.
Esse tipo de análise, aliás, é considerado por muitos executivos. Quando aconselha o uso de SaaS, o consultor e CIO Lucas Pinto nunca se baseia apenas pelo preço do serviço, mas leva em conta o desempenho da banda larga e o custo embutido de ambos os lados (licença ou serviço). “O ganho em infraestrutura física é o grande diferencial, já para o resto, quando se calcula na ponta do lápis, a diferença é pequena, de 7% a 10%, mas o espaço físico é o maior diferencial, não precisa central, computadores, a empresa funciona como está ou diminuindo em função de algumas coisas estarem fora.” Ficar refém de alguma operadora, entretanto, pode ser o ponto negativo.
Mudanças no caminho
Um estudo produzido pela Forrester Research com mais de mil compradores de TI de corporações de todos os portes na América do Norte e Europa revelou a estratégia dos executivos em relação à adoção de SaaS. O custo total de propriedade (TCO) aparece como um dos principais motivos. Eles pensam no gasto com hardware, suporte, licenças e atualizações. A velocidade de implementação do projeto e a redução da equipe destinada apenas para manutenção do software surgem como outros motivadores. “Funcionalidade e modelo de precificação (Capex versus Opex) também lideram a busca por SaaS”, aponta Liz Herbert, uma das autoras dos estudo da Forrester.
Na outra ponta, ela cita segurança, privacidade, personalização, integração e maturidade como preocupações e desafios apontados pelos executivos de TI. Liz concorda com o CIO do Dante que as ofertas como serviço são o caminho mais fácil para provar valor de um projeto com pouco investimento, mas a pesquisadora toca num ponto essencial: “isso permite que as companhias conservem caixa ao eliminar ou reduzir custos fixos em favor do pague pelo uso.”
Mas será que as empresas querem “mostrar” que têm dinheiro em caixa ou preferem apresentar seus demonstrativos financeiros de outra forma? É aí que entra a necessidade de o CIO estar a par de tudo o que acontece na companhia e manter diálogo com as áreas de negócio – principalmente, com CFOs e CEOs – para entender o momento da corporação e o que ela quer demonstrar no balanço. “Vejo muitas empresas preocupadas com geração de caixa operacional. Ao identificar que há um arrendamento mercantil embutido e ele for classificado como financeiro, a despesa deixaria de afetar a geração de caixa operacional e seria reconhecida como apreciação”, explica Gonçalves, da PwC. Para ele, é preciso observar os objetivos da corporação e moldar a transação com o fornecedor antes da assinatura do contrato.
Essa análise só acontece se houver o velho alinhamento TI/negócio. Para Carlos Eduardo Cunha, professor da Trevisan Escola de Negócios e consultor de TI, há uma tendência de as áreas de negócio gostarem mais da contratação de serviços que a própria tecnologia. “Ainda há conflito, mas depende muito. Alguns CIOs são mais negócio que tecnológico e, quando existe este perfil, o conflito é menor. O serviço é inevitável, mas elimina boa parte do orçamento, que vai para infraestrutura. Isto reflete no emprego de toda a área. Ou seja, se vai para a nuvem, muitos vão embora e não é do interesse da área de TI, a não ser que ela mude o perfil [dos profissionais] para mais analítico”, comenta.
Um bom exemplo de trabalho conjunto vem da Empresas Rodobens. O diretor-financeiro, José Alceu Signorini, participa do comitê de estratégia de TI, por onde passam as compras e as decisões de investimento em tecnologia. O executivo comenta que, recentemente, o grupo modificou o software do centro compartilhado de serviço, optando por uma plataforma da SAP e tendo a IBM como implementadora. A contratação ocorreu na modalidade tradicional, mas “algumas áreas já entram no conceito SaaS”. Ele avisa ainda que, se este módulo SAP estivesse disponível como serviço, seria uma opção considerável. “Aqui fazemos uma análise mais completa. O financeiro está sempre presente. O projeto nasce com análise econômico-financeira e o meio de aquisição é um dos fatores que pesam em como o projeto vai caminhar; tem ainda aspectos diferenciais de contratação ou compra que são determinantes”, explica Signorini.
O analista da Delloite Laurence Liu entende que, ao trocar Capex por Opex, os executivos garantem a viabilidade do projeto com mais facilidade e não apenas pelo preço, mas por não concorrer com as demais demandas da empresa. Geralmente, quase todos os projetos envolvem compras de ativos e se enquadram em Capex, com um budget geral para toda a corporação. “É um caminho mais rápido, é diferente e ele chega com mais autonomia de investimento.”
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