Companhia ganha eficiência com adoção de software de gestão para seus processos de retaguarda
Tocar a implantação de um software de gestão configura-se um processo complexo, que requer grande engajamento de toda a organização. O projeto de um ERP mexe com as estruturas corporativas e exige dedicação extrema dos gestores na sua condução. Além disso, são comuns relatos de grandes esforços para ajustar a ferramenta em busca de aderência dentro de particularidades da companhia e do setor econômico no qual ela atua. Personalizações no sistema surgem quase como uma regra para garantir eficiência.
O Grupo Coimex decidiu seguir rumo um pouco diferente, desenhando a estratégia para adotar o SAP de forma padrão. “Isto é difícil e só estamos conseguindo porque mudamos o roteiro de como entraríamos com o ERP no grupo”, revela Pedro Paulo Neves, gerente de tecnologia da informação da companhia. Vale lembrar que menos personalizações reduz o custo total (TCO, na sigla em inglês), agiliza a implantação e facilita a atualização do software.
“Não estamos sendo inovadores, nem aventureiros nesta empreitada, somente preferimos adotar melhores práticas embarcadas nos módulos de FI (finanças), CO (controladoria) e MM (materiais) devido ao alto grau de aderência com os nossos processos de negócios de retaguarda”, comenta o executivo, citando como exemplo um caso de 2005 de uma organização brasileira que também teve a premissa de ?personalização zero” da ferramenta. “Na verdade este é um sonho para a maioria das empresas (nos processos de back office cuja natureza não têm diferencial competitivo)”, completa.
O plano original previa a instalação do SAP na unidade de trading (exportação de commodities). Mas o mapeamento de processos e verificação de aderência de sistema mostrou que a complexidade da divisão impossibilitaria a adoção do baseline (standard). “Quase fomos adiante, mas recuamos e resolvemos começar pelo simples”, diz. A empresa, então, partiu para adoção da ferramenta em sua holding, que traz características de processos mais simples e padronizados. A estabilização do sistema ali possibilita estender os recursos nas outras frentes de negócio do grupo, através do planejamento de outras ondas.
Como os impactos da entrada de um ERP são grandes na cultura organizacional, a Coimex driblou uma possível resistência aproveitando-se de um momento de planejamento das estratégias corporativas. “O grupo estava se movendo na forma de atuar. Os funcionários aguardavam a definição de como isso ocorreria. Quando o projeto foi aprovado e anunciado, os colaboradores viram a empresa projetando o futuro”, reflete.
Neves explica, ainda, que a abordagem na iniciativa primou por não engessar a criatividade dos funcionários, mas aproveitá-la em situações que tal característica confira diferenciais. A postura abriu portas para atender ao grupo por meio de um centro de serviços compartilhados a todos os processos padrões, movimento que abarcou, entre outras áreas, o departamento de tecnologia.
Em 2010, o grupo segue estruturando o ERP na holding. Em paralelo, também tratará da eficiência do processo de consolidação de resultados (com uso de BPC) e começará a construir sua base de informações para melhorar a tomada de decisão na gestão do portfólio através de investimentos com aplicativos de business intelligence (BI), da Business Objects.
Nessa primeira onda, só a parte de consultoria de software consumiu quase R$ 2 milhões. “Pelo tamanho da empresa, acredito que o investimento não foi tão grande”, julga. O projeto trará retorno em pouco mais de dois anos, também graças ao ajustes em processo e estrutura.
A companhia já observa benefícios. “Passamos a enxergar o ?como se faz” de forma latente. Com padrão, o conhecimento passa a ser da empresa”, comenta, apontando que os esforços estão renovando o conhecimento e embarcando nos processos características de práticas bem testadas, reduzindo riscos.
