Mesmo que isso implique em compartilhar equipe de projeto, forçar emissão de documentação e até colocar seu emprego em risco, é preciso exercer com excelência o papel de TI
Assim como no filme ?Wall Street: O dinheiro nunca dorme?, fusões e aquisições estão a todo vapor. Em 2010, os acordos subiram 24% em comparação a 2009, de acordo com a Mergermarket. Quase todos os setores apresentaram algum aumento. Mas nem sempre esta é uma boa notícia. Estudo do Boston Consulting Group, que analisou 14 anos dessas operações, concluiu que, em 58% dos casos, o valor da empresa adquirida foi reduzido. Oats- Snapple, HP-Compaq, Daimler- Chrysler, a lista é imensa. E não surpreende que existam livros, MBAs e consultoria dedicados a explicar os casos de fracasso. Pode-se culpar cultura, talentos defeituosos, falhas de comunicação ou incompatibilidade. Cada um tem sua opinião.
Nós culpamos a TI. A tecnologia é o centro de qualquer operação e a junção de duas plataformas requer habilidades que poucos CIOs possuem. Comprar ou vender um negócio oferece apenas um possível lado positivo. É na integração que se veem resultados reais. Quando se lidera ou trabalha em uma fusão, toda a TI deve assumir um papel, esteja a empresa comprando ou sendo vendida. Falamos de liderança mesmo, não apenas documentação e programação. Siga nossos oito passos e garanta que sua compra ou venda seja bem sucedida.
Por mais que os executivos elogiem o papel da TI, suas ações demonstram que não é prioridade. Dificilmente há um acordo de fusão e aquisição sem a participação do CFO desde o início; já sem o gestor de tecnologia, é rotina. ?O CIO geralmente entra no segundo tempo?, afirma Julian E. Lange, professor de empreendedorismo da Faculdade Babson. ?Frequentemente, ele entra na jogada após a carta de intenção e precisa correr contra o tempo?. Lange sabe o que diz ? esteve envolvido em dezenas de transações ao longo de seus 40 anos de carreira. ?Se o CIO é deixado de fora do processo, precisa analisar suas habilidades para o negócio.? O especialista ensina: o executivo tem que se provar capaz, ser criativo e não esperar por um convite.
Para empresas centradas em tecnologia, a ligação entre fusão e aquisição e TI é óbvia. Elas vivem de investimentos tecnológicos, que são, geralmente, parte dos seus planos de crescimento. Para Simon Howell, diretor de desenvolvimento de negócio da Ariba, a tecnologia tem um papel essencial. ?Nossa equipe de tecnologia participa desde o início, incluindo a identificação inicial de alvos?, explica. A Ariba completou oito aquisições nos últimos dez anos e tem planos para mais uma compra.
Mas a maioria não trabalha em empresas de tecnologia. Bancos, manufatura, varejo e outras indústrias são afetados por essas transações. Em 2010, acordos centrados em TI representaram menos de 10% das fusões e aquisições mundiais.
Empresas não estão acostumadas a consultar seus tecnólogos ao tomarem certas decisões, mas precisam entender que a TI, e não apenas o CIO, pode desempenhar papel essencial na identificação de compradores e vendedores. Os profissionais de tecnologia tendem a se movimentar junto com um mercado vertical específico, o que os oferece insight único sobre operações de possíveis alvos. É claro que parte do processo pré-acordo depende de direcionadores de compra ou venda. Mas, adicionar serviços ou produtos ao portfólio, geralmente, requer a adoção de um pouco da tecnologia da empresa-alvo.
Mas se a operação estiver voltada ao aumento da fatia de mercado ou talento de engenharia não tecnológica, é preciso se perguntar qual contribuição sua plataforma de TI pode dar nessa equação.
Está preparado para uma avaliação do valor de recursos de TI? Análises internas não são importantes apenas quando sua empresa é a única. É preciso saber se a adquirida possui sistemas superiores. Pelo lado da aquisição, muitos componentes fazem o verdadeiro valor: base de consumidores, fatia de mercado, fluxo de caixa, rentabilidade, propriedades físicas e intelectuais e tecnologia. Uma das funções do CIO é determinar qual seria o valor da plataforma de TI da empresa caso fosse adquirida. É diferente de uma análise SWOT. Uma infraestrutura bem dirigida é fonte de orgulho, especialmente se ajuda a ganhar negócio. Não há dúvida de que TI sólida agrega valor, mas a questão nessas operações é: os sistemas ficam ou são dispensados? Sinto muito, mas uma ótima instalação de SAP não agrega valor ao comprador, não importa o quanto você trabalhou nela. Pense em singularidade.
Se sua empresa está sendo vendida e seus sistemas são parte do valor, você deve focar em manter bem a documentação. Não apenas licenças, mas modelo de dados abrangente que explique carga de trabalho, caminho de dados e relação entre sistemas. Seus servidores ainda podem ser inutilizados, mas esse tipo de informação facilitará o acordo.
Na outra ponta, se sua empresa estiver comprando, esse exercício é importante da mesma forma. Geralmente, compradores sequer consideram inutilizar sistemas internos em favor da plataforma da adquirida, o que pode ter resultados catastróficos. Cerca de dez anos atrás, uma grande distribuidora, baseada nos Estados Unidos, fez uma fusão clássica comprando pequenos concorrentes. Ela tinha sistemas centrais fortes, mas, em quase todos os casos, as plataformas de e-commerce das adquiridas eram melhores e, mesmo assim, foram inutilizadas. Hoje, a companhia sofre com a presença online e muitas concorrentes usam a tecnologia criada pela equipe de TI da empresa comprada. Não pense que tudo o que você faz é melhor.
Não supervisione apenas parte do projeto, ofereça gerenciamento durante toda a transição. As equipes de TI estão em ótima posição para gerir projetos de acordos porque tendem a ter mais experiência com sistemas de gestão de projetos, além de uma visão centralizada de todas as atividades.
?Agregar processo de gerenciamento de projeto sólido e formal é um dos principais fatores para o sucesso de qualquer aquisição?, aponta Dan Abushanab, CIO da ATG, que participou de quatro compras durante seu exercício no cargo. A ATG também foi adquirida, no ano passado, pela Oracle, que coleciona dezenas de transações. As aquisições da ATG foram numa escala menor, mas Abushanab diz que suas metodologias bem estruturadas foram essenciais para o sucesso dos processos.
Alguns CIOs podem ficar incomodados em ceder equipes de gestão de projetos para outros departamentos, mas é uma ação lógica. Mesmo que alguns grupos empreguem gerentes de projeto, eles irão, inevitavelmente, focar em suas áreas específicas. Ter uma equipe centralizada para esta atividade é fundamental para encontrar problemas ocultados, e encontrar e solucionar desafios é o que CIOs fazem.
Virtualização é uma arma secreta. Depois de concluído o acordo, normalmente um grande projeto para consolidação de data centers é lançado. Se sua empresa já virtualizou sistemas, você tem vantagem de integração. Em vez de mover servidores, terá toda a fluidez e flexibilidade de uma pilha virtual. Uma recente aquisição por uma empresa de seguros dos EUA tirou vantagem dessa situação. Em vez de transferir os DCs adquiridos, o CIO criou uma equipe para desenvolver estações virtualizadas para sistemas centrais e levá-los ao DC principal. A troca final de dados foi feita para os servidores virtuais e o DC legado foi inutilizado. Sem bagunça ou confusão.
Todos sabem que é preciso organizar. Se uma fusão ou aquisição estiver nos planos de sua empresa, organize as documentações. Não lembramos nenhum caso em que um CEO tenha declarado êxito em uma fusão graças à documentação feita pela TI, mas existem muitos que culparam a desorganização quando a integração não deu certo.
Informações sobre sistemas nunca são tão importantes quanto durante a diligência inicial. Elas validam o valor da transação e te levam ao ponto decisivo de planejar a integração.
Seja para o comprador ou para o vendedor, foque duas ações: primeiro, reúna a documentação de sistemas de seu colega assim que tiver permissão; e, em segundo lugar, agende e realize um mapeamento de rede completo para sistemas e outros recursos de TI. Identifique e liste os principais recursos apontados no mapeamento e verifique o inventário de documentação de acordo com essa listagem. O processo valida alegações de bens e recursos físicos da adquirida e atesta a exatidão da relação fornecida.
Esses passos se unem para produzir a documentação final. O ?novo conjunto? deve estar de acordo com as formatações das documentações das duas empresas, diretamente na correlação de aplicativos, carga de trabalho, definição e nome de campos e relacionamento entre dados e sistemas.
Com uma base comum, é possível descobrir como sistemas e informações são usados antes de se desfazer de qualquer coisa. Frequentemente as empresas pulam etapas do processo para redesenhar cargas de trabalho, equipes e ferramentas. Seja cauteloso e evite erros que poderão causar arrependimento mais tarde.
Mapear a rede da empresa adquirida também oferece a primeira peça do quebra-cabeça da segurança. Sua equipe deve estar preparada para fazer auditoria dos sistemas para todos os regulamentos e outros mandados sob os quais a companhia é governada ? mas dê à equipe uma missão extra antes, evitando que boatos sobre acordo se espalhem.
Diversos dados podem vazar no Facebook. O acesso irrestrito à tecnologia torna extremamente fácil enviar um e-mail ou um tweet com informações corporativas. Fizemos uma rápida busca por tweets contendo a frase ?empresa sendo vendida?. A busca resultou em muitos posts e um deles dizendo: ?acabei de descobrir que minha empresa está sendo vendida?. Pelo nome de usuário do Twitter encontramos seu blog e descobrimos seu verdadeiro nome. Pelo LinkedIn chegamos ao local de trabalho, e adivinha? O acordo não havia sido divulgado e envolvia uma empresa de capital aberto.
O potencial para perda de dados e de pessoas nunca é tão sério quanto em uma equipe de TI de uma empresa sendo vendida ou comprada. Mesmo sem demissões, o trabalho é árduo. Discursos otimistas, reuniões e pacotes de informações são esquecidos quando o funcionário deixa o escritório. E todo mundo tem um conhecido com alguma história ruim sobre aquisição. O ponto de fulgor desse medo se torna, inevitavelmente, a área de TI. Quando um acordo dá errado, geralmente ela leva a culpa ? podendo estar na extremidade final dos esforços de integração e herdar erros cometidos pelo CEO, CFO, RH e outras divisões. ?Não suportava o ambiente de trabalho?, disse um engenheiro que passou pelo que ele definiu como um acordo imprudente.
Pode ser estranho usar a palavra ?paixão? quando falamos de tecnólogos, mas para muitos profissionais de TI os sistemas que eles construíram representam o trabalho de uma vida. Fala-se muito em sinergia, mas muitas aquisições não passam da simples compra de mercado. E isso pode deixar para trás todo o sangue da área de TI pelo que parece uma fria decisão corporativa. Não ignore reclamações. Talvez existam problemas que a gestão superior não vê.
Se você estiver comprando, corra para a equipe de TI da empresa à venda; não suponha que o CIO saiba de tudo. Isso te permite iniciar o processo de documentação e é uma oportunidade de acalmar medos e analisar o nível de perda de pessoas que você pode encarar.
Em Dezembro, a Comissão Federal de Comércio dos EUA (FTC) ordenou que a fabricante de bateria Polypore International se desfizesse de uma aquisição de 2008, em seis meses, para que uma empresa aprovada pela FTC pudesse adquiri-la. Falência, despejo, morte de um fundador, eventos como esses podem fazer aflorar um ótimo para um CEO.
Como você agiria? Um exercício para desenvolver suas habilidades é criar um cronograma para todo o processo de compra ou venda, incluindo diligência, integração, treinamento, entre outros. Abushanab, da ATG, criou um guia com listas de verificação e carga de trabalho.
A ideia de a TI liderar processos pode parecer estranha, mas quem seria mais apropriado? Descobrimos que um sistema é o melhor indicador da saúde de uma empresa e se tem uma coisa que o CIO consegue identificar é uma boa tecnologia. ?Um profissional que considera seu papel restrito, comete um grande erro?, disse Lange, da Babson. ?Um chefe lidera, não segue. E é inovador?.
Se o objetivo do CEO é vender a empresa, geralmente o CIO colocará seu emprego em risco. ?Descubra se está fora e supere?, disse Abushanad, que deixará o cargo na ATG para a equipe da Oracle. ?Você precisa superar o insulto e considerá- lo natural. Qualquer pessoa no topo de uma organização precisa lidar com sua realidade. Foque em fazer essa transição da forma mais sutil possível para sua equipe e colegas.?
*Michael Healey é presidente do Grupo Yeoman Technology, empresa de consultoria e pesquisa. Participou de seis transações de fusão e aquisição.
