Pessoas são o motor de crescimento da Wise e Brasil acelera a próxima fase da fintech

A Wise vive um momento de expansão raro no setor financeiro global. Enquanto tantas empresas de tecnologia revisam estruturas e lutam para encontrar talentos altamente qualificados, a fintech britânica, que movimenta £36 bilhões por trimestre e já emitiu mais de 11 milhões de cartões, aposta no contrário: crescer a partir de uma cultura que combina velocidade, propósito e uma diversidade quase difícil de replicar.

Ao todo, 6,5 mil funcionários de 125 nacionalidades trabalham na empresa, e 43% deles vivem fora de seus países de origem. Agora, o Brasil entra definitivamente nesse mapa: São Paulo acaba de se tornar o hub estratégico da Wise para a América Latina, um movimento que reposiciona o país como um dos principais centros de talentos do grupo.

Essa transformação é conduzida por Isabel Naidoo, Chief People Officer da Wise, que há três anos lidera o desafio de escalar uma cultura global sem apagar identidades locais, uma equação complexa em uma organização que opera em mercados regulados, altamente competitivos e pressionados pela corrida da inteligência artificial. “Quando você tem uma missão tão forte como a nossa, que é fazer o dinheiro fluir sem fronteiras, as pessoas se conectam imediatamente ao propósito”, afirma a executiva. “E isso cria uma base sólida para crescer rápido, sem perder a alma”, completa.

A força desse propósito aparece em números. Segundo ela, 70% dos clientes chegam à Wise por recomendação, e internamente a companhia registra índices de engajamento que a colocam entre os 10% melhores ambientes de trabalho do setor de tecnologia no mundo.

A diversidade, porém, não é apenas um efeito colateral da expansão global. É parte ativa da estratégia. Segundo Isabel, a empresa se beneficia diretamente de ter uma força de trabalho que espelha sua base de clientes. “Temos quase 50% de mulheres em todos os níveis da companhia e mais de 50% de representatividade de minorias. Isso não é um programa de RH; é como operamos. A diversidade está embutida no nosso modelo de produto e no nosso modelo cultural”, assinala.

Brasil como polo da Wise

No Brasil, essa filosofia se traduz em ações práticas. A empresa tem intensificado iniciativas de inclusão e formação de talentos, reunindo comunidades de tecnologia de regiões periféricas de São Paulo e ampliando a busca por perfis não tradicionais, especialmente em engenharia, compliance, segurança e produto. “O país tem obstáculos estruturais profundos.

Por isso, estamos sendo deliberados sobre como alcançar quem normalmente não chegaria até nós”, diz. Na última semana, a executiva britânica abriu em português, aprendendo as frases foneticamente, um evento dedicado a atrair jovens sub-representados para carreiras em tecnologia. Seus esforços incluem ainda a participação em círculos de desenvolvimento feminino e programas internos que incentivam liderança e progressão de carreira.

O processo de expansão no Brasil não é tímido, revela ela. A Wise analisou mercados no mundo inteiro antes de decidir onde construir seu novo “full stack hub”, conceito que reúne engenharia, produto, risco, fincrime, atendimento, marketing e RH no mesmo território, permitindo resolver problemas de clientes de forma mais rápida e integrada.

São Paulo venceu por disponibilidade de talentos qualificados, diversidade, custo competitivo e maturidade de mercado. “Quando colocamos engenheiros, gerentes de produtos e especialistas de risco sentados lado a lado, a velocidade dispara. O Brasil nos oferece exatamente essa combinação”, explica ela.

Mas atrair talentos não basta: é preciso engajá-lo, mais do que retê-los. E a Wise aposta em políticas que fogem do padrão e resistem mesmo em períodos globais de corte de custos.

Sabáticos pagos a cada quatro anos, licença parental neutra em gênero, e o Mobile Wiser, programa que permite trabalhar até 90 dias por ano em outro país, compõem um pacote que se tornou símbolo da cultura da empresa.

O impacto, diz Isabel, é medido com a mesma obsessão que guia a experiência do cliente. “Monitoramos engajamento, turnover e, no caso dos sabáticos, acompanhamos a taxa de retorno após seis semanas de descanso remunerado, que ultrapassa 90%. É um investimento que volta em criatividade, foco e capacidade de resolução de problemas”, celebra.

A inteligência artificial (IA), claro, também já faz parte desse arsenal de produtividade, mas sempre em um modelo centrado no humano. A empresa adota guidelines formais que impedem decisões automatizadas sem supervisão humana, evita riscos de alucinação e oferece treinamentos específicos para diferentes níveis de maturidade.

Segundo Isabel, há desde iniciativas para ensinar colaboradores a usar Gemini no cotidiano até trilhas avançadas para engenheiros que desenvolvem produtos de IA em escala. Além disso, a Wise criou um “feedback coach” interno baseado em modelos de linguagem, que ajuda gestores a melhorar avaliações de desempenho. “Fizemos mais de 10 mil interações com esse coach nos últimos ciclos. Isso eleva a qualidade da conversa sobre performance e cria líderes melhores”, conta.

Isabel resume seu papel, e dos líderes de RH hoje, em três frentes: preparar habilidades para o futuro, criar uma experiência irresistível para os colaboradores e garantir que a empresa opere com ritmos e modelos organizacionais capazes de sustentar o crescimento acelerado.

Ela sorri ao dizer que tem “o melhor trabalho da companhia”, justamente por unir propósito, impacto e complexidade humana. “No fim do dia, tudo é sobre pessoas. Elas são o maior motor da Wise. E meu trabalho é garantir que cada uma delas esteja no lugar certo, fazendo o melhor trabalho da carreira”, conclui.