A nova fronteira da gestão do conhecimento

Documentar para a posteridade. Desde a antiguidade, o homem sente a necessidade de fazer registros. É a maneira que encontra de conservar e propagar os aprendizados para gerações futuras. Se na pré-história eram as pinturas rupestres, em pleno século 21, o conhecimento adquirido ao longo de milênios apresenta-se nas mais diversas formas – dos velhos papéis às atuais mídias digitais. Reuni-lo de forma eficaz e de fácil acesso representa um dilema. No universo corporativo, saber organizar, gerenciar e compartilhar o conhecimento acumulado pode significar a linha divisória para o sucesso.

As companhias, principalmente aquelas que têm no capital intelectual seu maior bem, já despertaram para a necessidade de adotar práticas e políticas de gestão do conhecimento. E, apesar do conceito ser debatido pelo Gartner há, pelo menos, dez anos, parece que agora, mais do que nunca, as empresas entenderam sua importância. Há um motivo para isto: o avanço das tecnologias que viabilizam a colaboração – a exemplo da Web 2.0 e dos softwares de redes sociais – resultou em não apenas uma nova plataforma de negócios, como também em um ambiente rico para o aprendizado, a criação de conhecimento e o intercâmbio de informações.

No entanto, todo esforço pode ser em vão se não houver um forte trabalho no sentido de mudar a cultura organizacional. Diretores de TI e consultores apontam o envolvimento das pessoas como a barreira número um, capaz, inclusive, de minar projetos. A explicação é simples: não compartilhar seu conhecimento pode ser uma excelente maneira encontrada pelo funcionário para colocar-se como peça-chave. Isto porque estamos saindo da era industrial para a era da informação – e as companhias ainda estão se adaptando à troca do tangível pelo intangível. “Hoje, conhecimento é estratégico; as empresas têm de ter práticas para reter este aprendizado. E elas só conseguem fazer isto por meio de ferramentas de colaboração”, enfatiza a gerente de consultoria da IDC Brasil, Alexandra Reis.

Acertando a mão

Antes de chegar ao atual modelo de troca de conhecimento entre suas subsidiárias, a SHV Gas tentou iniciativas como o desenvolvimento de uma intranet, que fracassou por falta de aderência dos funcionários. “Julgamos que as pessoas iriam participar naturalmente e que, mesmo sem estímulo, iriam contribuir. Não foi o que aconteceu”, relata o diretor de tecnologia e organização, Marcus Falcão. Mas o executivo não se deu por vencido. Enquanto ocupava o cargo (agora extinto) de CIO mundial, desenhou junto com sua equipe um modelo que promoveria a tão esperada troca de informações entre as subsidiárias.

Uma vez definida a estratégia, entre o fim de 2004 e início de 2005, a equipe começou a buscar parceiros. O projeto, apelidado de Quest, foi desenvolvido junto com a consultoria da Lógica CMG, que ajudou na prospecção do sistema que atendesse às necessidades da multinacional. A plataforma escolhida – do fornecedor dinamarquês Typo 3 – demorou dois meses para ser implementada.

A grande preocupação da holandesa SHV Gas, uma das maiores distribuidoras privadas de gás LP do mundo, era manter os países em contato constante. “Sabíamos que a ferramenta por si só não era suficiente, e sim parte de uma política maior”, assinala Falcão, fazendo referência ao trabalho de incentivo à colaboração, realizado junto aos colaboradores. “A questão cultural é muito importante e o exemplo tem de vir de cima para baixo. Ou seja, a alta gestão precisa mostrar comprometimento e ser usuária”, assinala.

A plataforma implementada, após discussões envolvendo matriz e filiais, está dividida em cinco áreas (técnica e de segurança, financeira, logística, aplicações e uma voltada para a presidência), dentro das quais os funcionários utilizam o inglês como língua padrão para trocar experiências por meio de fóruns de debate, chats, mensagens de vídeo, fotos, espaço para perguntas e respostas, além de uma minienciclopédia, na qual os colaboradores inserem e atualizam conteúdos. “Agora, armazenamos o conhecimento em um único lugar.”

Wikipédia interna

Difundido principalmente após o sucesso da Wikipédia, o conceito wiki (segundo a enciclopédia livre, software colaborativo que permite a edição coletiva dos documentos usando um sistema que não necessita que o conteúdo tenha de ser revisto antes da sua publicação) ganha força dentro das corporações. Ademais de organizar as informações e facilitar o acesso a elas, é uma forma de extrair e tornar público dados que se encontram somente no intelecto dos funcionários. Com este objetivo, o departamento de TI do Makro Atacadista criou, no fim do ano passado, a Makropedia. Toda plataforma foi desenvolvida internamente usando ferramentas em código aberto.

Para não partir do zero, antes do lançamento, foram levantados e inseridos no sistema cerca de cem assuntos e termos. Além de criar uma base de conhecimento, a subsidiária brasileira, que opera em 21 Estados no Brasil e no Distrito Federal (DF), com um total de 54 lojas, espera construir uma verdadeira enciclopédia sobre seu negócio. “Chegamos a nos deparar com funcionários que discutiam em fóruns fora da empresa algumas situações nossas”, revela o diretor de TI, Marco Antonio de Souza.

A situação contada por ele, no entanto, é mais comum do que os CIOs possam imaginar. De acordo com José Claudio Terra, da consultoria TerraForum, independentemente da empresa, os colaboradores se conectam e acabam criando fóruns em comunidades abertas para discutir problemas da corporação. A opinião é compartilhada com Roberto Carneiro, CIO da Comgás, que está no meio de um projeto de gestão do conhecimento. “Parte das ferramentas e facilidades que existem são usadas fora das organizações. As companhias precisam incorporá-las”, assinala. Isto ocorre, principalmente, nas empresas que não oferecem a seus empregados instrumentos para interação.

Ao estabelecer um mecanismo formal e interno de colaboração, o Makro conseguiu fazer com que seus funcionários esclarecessem dúvidas recorrendo à Makropedia. “Difundimos o conhecimento e diminuímos o ruído na comunicação”, enfatiza Souza. Como exemplo, o diretor cita o lançamento da promoção Makrocheque, um sistema de bonificação de clientes, que tem uma série de regras e procedimentos. “Colocamos na Makropedia todas as informações referentes a este produto e criamos um hotsite dentro da nossa intranet para explicar o regulamento, assim, por qualquer caminho que se entrava, obtinha-se a informação”, explica.

Depois de lançar a intranet em julho de 2007, colocar a seção de notícias – tanto sobre o Makro quanto a respeito do mercado no qual atua -, em setembro, e a Makropedia no fim daquele ano, Souza prepara para abril a inserção de fóruns de discussão. Os próximos passos incluem chats e blogs. Atualmente, cerca de um quarto dos seis mil funcionários do Makro Brasil têm acesso a computadores. “É um universo pequeno, mas queremos incluir os demais para se beneficiarem do conteúdo.” Para isto, há um projeto de espalhar pelas lojas totens que acessem o portal corporativo – uma manobra para socializar o conteúdo.

Reduzindo distâncias

Um outro lado da gestão do conhecimento é promover o alinhamento entre unidades de negócios. No caso dos Correios, que atuam com 28 diretorias regionais, chegando a 5.564 municípios, a informação compartilhada no sistema serve de referência a cada uma das unidades. Chamada de Coptec (Comunidades de Práticas de Tecnologia), a intranet tem como objetivo disseminar informações por meio de interações para os funcionários dividirem conhecimento, idéias e experiências – e ,com isto, contribuírem para a solução de problemas e o aperfeiçoamento de processos e atividades. Foi o que ocorreu por ocasião da implementação da plataforma de rede de serviços, que interliga as diretorias regionais à sede e principais áreas, quando as diversas unidades usaram o espaço virtual para trocar experiências, boas práticas e lições aprendidas.

O ambiente conta com funcionalidades como fóruns de discussão, repositórios de arquivos, notícias, questionários, perguntas e respostas, reuniões online (chat corporativo), entre outros. Mas o que hoje abrange toda a estatal começou como uma iniciativa do departamento de tecnologia. A idéia inicial era criar comunidades da área de TI para dividir as melhores práticas. O projeto, contudo, caiu nas graças das demais diretorias e presidência e conta agora com 2,8 mil participantes e 50 comunidades ativas.

A ferramenta foi desenvolvida internamente em cima de plataforma Linux. “Pensamos no modelo em 2005, mas efetivamente, começamos a criar a metodologia entre março e abril de 2006, quando ocorreram os primeiros debates sobre como deveria funcionar e sobre como seriam feitas a geração de indexadores, troca de conhecimento, práticas e funcionalidades, além do armazenamento e registros”, detalha o diretor de tecnologia e infra-estrutura, Menassés Leon Nahmias.

Todas as comunidades contam com facilitadores, pessoas responsáveis por controlar a amplitude e o foco das discussões. “Neste aspecto, existe um trabalho muito grande de treinamento, pois este mediador precisa desenvolver habilidades. Esta é a maior dificuldade”, aponta, satisfeito com os resultados da solução.

Demanda do negócio

Ao contrário dos Correios, Makro e SHV Gas, na Petrobras Energia, divisão que compreende a Argentina, Venezuela, Equador, Peru e Bolívia, a TI foi apenas uma coadjuvante na implementação. O crescimento dos negócios – em forma de aumento do faturamento e expansão geográfica – somado à complexidade da indústria de extração e produção de petróleo levou ao desenho do processo da gestão do conhecimento. “Não podemos correr riscos por não ter a informação ou por não ter acesso à ela”, enfatiza o gerente de gestão do conhecimento da Petrobras Argentina, Rubén Caligari.

O projeto teve início há quatro anos, quando a área de Caligari começou a identificar iniciativas de outras organizações, na busca por boas práticas corporativas e benchmarking. Na seqüência, foram levantadas quantas e quais comunidades seriam necessárias para a Petrobras Energia – realizado junto com um comitê técnico – e também quem seriam os especialistas à frente delas. Assim, ficaram definidas quatro divisões maiores sob as quais estão cerca de 20 comunidades. Cada uma das divisões conta com um grupo de três ou quatro consultores e cada comunidade tem um coordenador.

Durante este processo, a TI trabalhou em paralelo, levantando as ferramentas de mercado mais adequadas ao ideal da companhia. Em princípio, foram desenvolvidas soluções in house, que depois foram substituídas pelo Vignette Portal. “Como o modelo de gestão já estava definido, a parte da ferramenta foi fácil”, explica a líder para soluções de portais, colaboração e comunicações, Mariela Manzanares.

Além da TI, o RH foi imprescindível para envolver os funcionários e despertar neles o interesse para contribuir. Das 1,2 mil pessoas que trabalham na área de exploração de petróleo (foco do projeto), 700 são os principais usuários. Para envolver os colaboradores, há política de incentivo relacionada não à remuneração, mas a objetivos profissionais anuais.

Ao cabo de três anos de uso da ferramenta, Caligari avalia que a transferência de conhecimento melhorou a qualidade das respostas e das soluções para o negócio, facilitou a consulta e deu visibilidades aos especialistas. “Houve crescimento profissional dos colaboradores. Creio que esta será a forma de se trabalhar no futuro. Há carência de profissionais e esta é uma maneira de otimizar recursos humanos”, pondera Caligari.

Resistência

Apesar de haver diferentes iniciativas no mercado – umas mais avançadas que outras -, a adoção de práticas colaborativas para fazer a gestão do conhecimento ainda não está completamente disseminada. Ela ocorre, de acordo com Alexandra Reis, da IDC, com maior intensidade nas companhias que estão à frente, as líderes de mercado, e naquelas que têm capital estrangeiro. “As empresas precisam entender que gestão do conhecimento é um processo, que envolve políticas, ferramentas e tecnologia para poder gerir, identificar, validar, disseminar e proteger o conhecimento”, sinaliza.

Enquanto o lado técnico, normalmente, é o mais fácil de ser solucionado, a mudança cultural representa um enorme desafio. “A tecnologia está bastante disponível; é preciso ter o mínimo de infra-estrutura para suportar”, avalia Marcus Falcão, SHV Gas. Mobilizar as pessoas para compartilharem dados, entretanto, é a parte mais difícil. Os entraves vão desde a falta de familiaridade com as ferramentas e a resistência em dividir informações até o medo de não saber como colaborar. “Percebemos que entre os mais jovens a Makropedia é algo natural, eles não se sentem intimidados. Já entre os mais velhos há barreiras”, analisa o CIO do Makro, Marco de Souza.

O receio de como as contribuições serão avaliadas pelos chefes também inibe candidatos. Tudo isto, no entanto, são questões com as quais as empresas terão de lidar, caso queiram, realmente, fincar a bandeira de companhia engajada em colaboração.

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