No artigo a seguir, Dariu Soltani, da empresa Softwareloft GmbH, descreve como enxerga a modernização do sistema de TI da instituição financeira na Suiça. O HP Banking Service Center Bern (HP BSC), com sede em Berna, na Suiça, finaliza o processo de migração de toda a plataforma de gestão centralizada, desenvolvida pela RTC e baseada […]
No artigo a seguir, Dariu Soltani, da empresa Softwareloft GmbH, descreve como enxerga a modernização do sistema de TI da instituição financeira na Suiça. O HP Banking Service Center Bern (HP BSC), com sede em Berna, na Suiça, finaliza o processo de migração de toda a plataforma de gestão centralizada, desenvolvida pela RTC e baseada sobre uma estrutura de mainfames., para o modelo SOA (Service-Oriented Architecture). Acompanhe:
O termo “mudança” não descreve com precisão o que houve na estrutura de TI da HP BSC. Acredito que “revolução” descreva com
maior fidelidade a migração de uma plataforma mainframe para o modelo SAO de todo um sistema bancário.
Iniciada
em meados de 2005 a adoção da nova plataforma encerra o relacionamento de mais
de 30 anos com a obsoleta
coleção de servidores Mainframe, para poder responder de maneira ágil às
demandas impostas pelo mercado financeiro. Definitivamente um ato de extrema
coragem, pois não existiam experiências anteriores de tal manobra que orientassem
essa “revolução” no sistema bancário.
Hoje, passados cinco anos desde a decisão, a implementação
do sistema Ibis 3G, desenvolvido pela RTC, está quase completa. Com base em uma infraestrutura modular, flexível e de excelente relação custo x benefício, o HP
BSC parte para a ofensiva em meio ao mercado.
Além da curva de maturidade
Nascido em 1973, o software de gestão bancário Ibis foi
aprimorado nas décadas subseqüentes, o que não impediu que os efeitos da idade
se abatessem sobre a solução da RTC AG. O efeito mais perceptível foi notado na
rigidez do sistema mainframe, incapaz de responder satisfatoriamente às
mudanças de processo e requisições de clientes e de atender às regulamentações
que regem a atividade bancária na Suíça.
Por força da expansão histórica, o Ibis
impunha o funcionamento simultâneo de vários sistemas diferentes o que
demandava por atualizações simultâneas em diferentes camadas do sistema – um processo
caro em todos os sentidos.
Os bancos têm por norma requerer sistemas altamente
personalizados para ter alguma vantagem ante a concorrência. Como é de se
esperar, essas requisições são passadas aos fornecedores do software. Este deve atender de forma ágil e personalizada os anseios do cliente. A
RTC entendeu o recado e aceitou o desafio: Mudar a essência da plataforma e
abandonar a arquitetura monolítica dos mainframes e se capacitar a atender às
demandas do segmento financeiro que se desenvolviam no horizonte à medida que
as décadas avançavam.
O plano, assentado sobre o princípio Best-of-Breed, visava o
desenvolvimento de aplicativos próprios, de novos sistemas e de produtos consolidados
em um mesmo sistema central. Também era de fundamental importância que a ação respeitasse
preceitos fundamentais de processos sem duplicidade e disponibilidade de
serviços e de sistemas para toda a miríade de módulos, o que possibilita a
herança de alterações por toda a cadeira associada.
Sem meio termo
Desde o início, a gestão do HP BSC havia determinado que a
revolução deveria se dar em todo o sistema e não em diferentes frentes de forma
isolada. A estratégia procura evitar que seções deixadas de fora na modernização
do sistema realizassem modificações para acompanhar as alterações
implementadas em diferentes pontos. Tal comportamento poderia dar
início a uma concorrência interna voltada a tirar proveito de fraquezas alheias
e implicaria no gasto desnecessário de recursos paralelos.
A consciência acerca da necessidade de dar “o grande passo” era
largamente difundida, tanto de forma vertical quanto horizontal. Apesar do inevitável
ceticismo, intrínseco a todas as operações dessa dimensão, as lideranças souberam
lidar com esse fator, reagindo de forma ágil através da adequação da estrutura
organizacional a cada circunstância. À medida que a parcela de executivos
críticos ao projeto era incorporada nos processos, eles se transformavam em uma
valiosa fonte de informações aos participantes do projeto.
Essa gestão, de cunho predominantemente organizacional,
possibilitou um fluxo de informações e de know-how otimizado. Em parte, foi
necessário coragem para – em casos extremos – romper o cordão umbilical com
opositores internos.
Um processo interativo
Face ao elevado investimento que uma operação desse porte traz consigo,
o tema “custos” jamais deixou de ser avaliado. Com retorno financeiro projetado
para acontecer em longo prazo, foi indispensável negociar as responsabilidades
de cada patrocinador. Era claro que os fatores custo e liquidez, para dar conta dos
investimentos, não poderia ameaçar o andamento do projeto.
Com o objetivo de evitar que um sistema fosse desenvolvido
por anos em um laboratório, para posterior implementação a toque de caixa, foi
determinada uma abordagem interativa.
Em primeiro lugar, um processo de negócio redundante deveria
ser transferido para a nova plataforma. Finalmente a opção caiu sobre um
sistema de avaliação de liquidez. Esse sistema avalia se determinado
cliente (neste caso o cliente do banco) tem condições de honrar o compromisso
assumido. O sistema é robusto e mantém comunicação com todas as interfaces e
ambientes do banco.
A transferência para uma nova plataforma projeta a dinâmica antiga sobre um novo modelo e deve alertar sobre a existência de algum furo na trama formada entre os diferentes processos. Depois de transferir o processo de avaliação de liquidez – não sem antes
realizar diversas operação de otimização – o sistema estreou na nova plataforma
em 2005. Trouxe resultados que ultrapassavam todas as expectativas; rodou de
maneira exemplar e dava conta da tecnologia JEE ser uma escolha acertada. De posse
dessa informação, a transferência de outros processos para o modelo a ser
adotado ocorreu de forma rápida.
A tática de experimentar um determinado processo de
forma potencialmente traumática, submetendo-o às intempéries dos sistemas
digitais, traz consigo uma enorme vantagem: ele realiza um ensaio confiável
para confirmar a robustez do sistema a ser adotado. Também tem a característica
de revelar pontos que podem ser otimizados no que se refere aos aspectos ligados
ao custo da operação. Assim, a gestão poderia se dedicar à execução do projeto, pois
havia certa confiança na solidez do planejamento financeiro. A adoção do
procedimento revelou, ainda, ser uma excelente alternativa na hora de transmitir
aos outros braços do projeto a mesma otimização.
Ajuda externa
Era importante manter a mente aberta para assegurar o
sucesso do projeto. Essa atitude motivou a incorporação da empresa Softwareloft
na posição de parceiro estratégico e de desenvolvimento ao projeto. Tal soma,
aumentou a base de know-how disponível na assessoria do projeto.
A distribuição
da carga de trabalho em outras 15 frentes de desenvolvimento de sistemas proprietários
(incluindo o sistema de reservas, gestão de processos e toda a solução de
cartões) além da aquisição de soluções prontas, revelou ser uma mistura ideal.
Por conta da Softwareloft ficou a tarefa de replicar todos os sistemas
relevantes do núcleo para rodar os ensaios de tempo de resposta dos diferentes
aplicativos.
Depois da integração, foi executada uma segunda série de testes que
colocava a plataforma em funcionamento passivo. A forma de funcionamento mencionada executa os dois sistemas (o antigo e o novo) em paralelo. Ela foi
desligada apenas quando havia certeza do funcionamento da plataforma recém implementada.
Era 2009, e o Ibis 3G estreava de forma definitiva.
Como acontece em todo projeto de grandes proporções, houve
contratempos. Experiência nesses processos é adquirida a altos custos. Todavia
é imprescindível que as organizações enfrentem tais circunstâncias e não
recuem. Somente assim poderão lograr êxito em suas operações.
