Agentes de inteligência artificial (IA) não são pessoas a serem gerenciadas, mas ferramentas. Essa foi a provocação trazida por Gary Bolles, especialista em futuro do trabalho da Singularity University e autor de The Next Rules of Work, para desafiar uma das narrativas que têm ganhado força no mercado de tecnologia: de que CIOs e gerentes […]
Agentes de inteligência artificial (IA) não são pessoas a serem gerenciadas, mas ferramentas. Essa foi a provocação trazida por Gary Bolles, especialista em futuro do trabalho da Singularity University e autor de The Next Rules of Work, para desafiar uma das narrativas que têm ganhado força no mercado de tecnologia: de que CIOs e gerentes e TI irão se tornar “gestores” de agentes digitais.
Para Bolles, a comparação entre agentes de IA e funcionários humanos não apenas é equivocada, mas também pode ser prejudicial. Ele reforça que a adoção crescente da IA vai exigir mudanças profundas na mentalidade das lideranças, mas que isso não deve abrir espaço para a ideia de “colaboradores artificiais”.
“Eu não compro a linguagem de que agentes de IA são seus empregados. Acho que são apenas ferramentas. Os humanos continuam sendo aqueles que fazem o trabalho, que resolvem os problemas”, defendeu durante sua fala no Escola de CIOs, curso promovido pelo Itaqui líderes de TI do mercado brasileiro que começa neste domingo (16).
Bolles, que se descreve como “cria do Vale do Silício”, não hesita em questionar o entusiasmo de parte da indústria ao equiparar máquinas a pessoas. Ele cita, por exemplo, declarações do CEO da Nvidia, Jensen Huang, que sugeriu um futuro no qual agentes de IA poderiam até assumir papéis de gestores. Para o executivo, esse tipo de fala cria uma distorção perigosa.
“Estamos desvalorizando os humanos quando falamos assim de tecnologias. As tecnologias são flexíveis e poderosas, mas também incrivelmente falhas”, argumentou. “Precisamos de tecnologias que ampliem os humanos, aumentem nossas habilidades e nos ajudem a ter ‘superpoderes’. Esse é o tipo de mentalidade e linguagem que eu quero incentivar.”
Para colocar humanos no centro da estratégia, Bolles defendeu também que a TI precisará estar cada vez mais integrada ao negócio e próxima ao desenvolvimento de pessoas. Ele destaca que os futuros gestores de TI não se apoiem mais apenas na competência técnica, mas também compreendam o propósito da organização e, sobretudo, como cultivar habilidades humanas.
“É cada vez mais importante que quem lidera em TI ajude as pessoas a fazerem seu melhor trabalho. Isso exige outra mentalidade, outro conjunto de habilidades. Antes, bastava ser excepcional do ponto de vista técnico. Agora, é preciso ser profundamente humano”, ressaltou.
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Na jornada de adoção de inteligência artificial, por exemplo, é justamente a falta de atenção ao fator humano que pode levar a projetos falhos, ele argumenta.
“Os projetos que dão certo são aqueles que começam alinhando o propósito – o porquê. Depois, envolvem as pessoas que realizarão os objetivos. E então definem as práticas, não apenas as melhores práticas do passado, mas as ‘próximas práticas’. Precisamos inovar continuamente”, explicou. No centro dessa visão está a responsabilidade conjunta de gestores e colaboradores de tecnologia. Bolles insiste: humanos devem permanecer no “banco do motorista”. “Não basta estar no loop. Precisamos estar no controle, guiando as tecnologias”, anotou.
Bolles abordou ainda a transformação na própria noção de liderança que a tecnologia tem trazido para organizações. Na sua visão, “líder” não é mais um cargo, mas sim uma ação acessível a qualquer pessoa dentro de uma organização. “Não usei a palavra ‘líder’ nenhuma vez aqui. Não falo sobre isso. Acho que a liderança deve ser um verbo: liderar. Qualquer pessoa na organização pode liderar”, afirmou.
Essa perspectiva rompe com a lógica tradicional da TI, marcada por hierarquia rígida e foco quase exclusivo no domínio técnico. Para Bolles, o papel das lideranças, formais ou informais, é catalisar a mudança, independentemente da posição ocupada.
Ele relembra que, por décadas, a TI funcionou como uma área quase impermeável ao negócio. “Eram tempos em que o CIO passava 99,9% do tempo na sustentação de sistemas, na operação técnica”, disse. Essa lógica, porém, já não se sustenta.
Bolles ilustra essa mudança com uma metáfora da educação: o gestor deixa de ser o “sábio no palco” para se tornar o “guia ao lado”. Para ele, o termômetro da liderança contemporânea não é o número de problemas resolvidos por quem está no comando, mas quantos problemas nunca chegam até sua mesa porque a equipe foi preparada para solucioná-los sozinha. “O gestor não é que tem todas as respostas, mas quem empodera os outros a resolver problemas”, finalizou.
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