Poucas são as empresas, entretanto, que têm a maturidade para permitir que se pratique coaching com seus funcionários
A tradução mais imediata, popular por assim dizer, para a palavra coach é treinador.
E, de fato, tecnicamente, coaching poderia mesmo ser entendido como “alguém orientando, apoiando uma pessoa a melhorar seu desempenho na sua função atual”.
Nas empresas, assim, esta seria uma responsabilidade inerente, e indelegável, do chefe imediato: é ele quem sabe efetivamente como está o desempenho do subordinado e o que precisa ser feito para a melhoria desse desempenho.
Ainda sob a perspectiva das empresas, mentoring seria quando alguém de nível hierárquico mais elevado (Diretor, por exemplo), fora da linha ou área de atuação do funcionário, em geral escolhido pelo próprio funcionário (uma espécie de sponsor), orienta, apóia o funcionário, que não é seu subordinado, nas escolhas e ações visando a carreira futura dentro da organização.
Outra função nesse sentido seria a de counselling, algo como conselheiro, que ajuda um profissional, em geral do alto escalão hierárquico, a repensar seu projeto de carreira e vida, cujo roteiro considera possibilidades fora da empresa e eventualmente até mudanças profissionais mais radicais; isso, por razões óbvias, é feito por um especialista de fora da empresa.
Na prática, contudo, tudo isso acaba se misturando e se juntando na palavra coaching, no sentido de ajudar alguém a pensar na sua carreira, hoje e amanhã, dentro ou fora da empresa.
Poucas são as empresas, entretanto, que têm a maturidade para permitir que se pratique coaching com seus funcionários e que considere sair da empresa como uma opção – em geral, fala-se apenas do desempenho no cargo atual, algo muito próximo dos objetivos das típicas avaliações de desempenho. Essa “imaturidade” seria correspondente ao sujeito que procura evitar que sua companheira veja ou conheça outros homens, eventualmente mais interessantes, para não correr o risco de ser passado para trás.
Um dos benefícios mais poderosos do coaching é possibilitar ao funcionário ter um projeto de carreira, a partir do seu desempenho atual, dos seus interesses e expectativas profissionais (e pessoais também, evidentemente) e de uma análise crítica da realidade e suas possibilidades hoje e amanhã. Isso tudo se organiza numa agenda, uma espécie de bússola e carta de navegação.
A agenda, por sua vez, ajuda a construir um sentido para a trajetória profissional: o que eu fiz ontem explica um pouco o que estou fazendo hoje e o que estou fazendo hoje – o que estou aprendendo, os obstáculos que estou enfrentando, as frustrações pelas quais tenho passado etc. – está pavimentando minha trajetória em direção ao futuro. E se “o futuro a Deus pertence”, podemos dar uma “mãozinha”: na agenda definimos metas que nos permitem acompanhar o percurso, fazer ajustes, usar algumas trilhas alternativas, mudar etc.
Um macro roteiro para a prática do coaching e a construção da agenda pode ser a busca de respostas às seguintes perguntas:
– O que preciso desenvolver em termos de conhecimentos, para hoje e para amanhã?
– O que preciso melhorar em termos de habilidades?
– O que preciso fazer em termos de ser (inteligência intrapessoal)?
– O que desenvolver em termos de relacionamentos (inteligência interpessoal)?
– Por fim, o que gostaria de conservar? Do que estou disposto a abrir mão?
O que ressalta como óbvio é que, se o próprio líder ou gestor não tem também seu projeto de carreira e sua agenda, não faz muito sentido para ele praticar isso com seus subordinados.
Daí vem o conselho típico: se seu chefe é “ponta firme”, você está feito. Isso significa que ele “cuida de você”, ele faz com que você dê o melhor de si. Dar significa estar motivado; o melhor significa que você está aplicando e expandindo seus talentos. O que você quer mais?
Por outro lado… se seu chefe for uma “anta”… ah!, se ele for uma “anta”…tente mudá-lo (você não vai conseguir, mas tente); se não conseguir, tente mudar de chefe (suas chances de conseguir isso já podem ser maiores); se não conseguir… troque de empresa! Se não, você corre o sério risco de também se tornar uma anta!
É comum que executivos tenham agenda. É talvez mais comum do que devesse também que muitas dessas agendas de executivos não necessariamente estejam vinculadas à agenda da organização. Assim, se o futuro da organização interessa pouco para eles, imaginem o interesse pela “turma de baixo” então! Se você tem um chefe assim… ou você se agarra em alguma parte dele e esteja pronto para sair voando com ele a qualquer momento, ou dê um jeito de sair de baixo dele: se ele não se importa muito com o futuro da empresa, com o seu ele vai se interessar menos ainda – você é tão importante para ele quanto a festa de fim de ano do departamento!
*João Baptista Brandão é professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo. Ele escreveu com exclusividade a pedido da InformationWeek Brasil.
Leia mais
