Bancos: integração e busca por eficiência

Os desafios da TI das instituições financeiras brasileiras estão no aumentativo neste ano. Quando assumiu a diretoria de tecnologia da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições correndo em paralelo com iniciativas de trocas de plataformas tecnológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e truncagem de cheque. “Isto tudo em um cenário macroeconômico turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produtos”, analisa o executivo, que acumula a vice-presidência de meios do Grupo Santander no Brasil.

A sorte é que reduzir verbas da área de tecnologia parece não ser uma alternativa. Em 2008, a Febraban acusou um crescimento de 9% no orçamento total de TI frente ao ano anterior. No período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para investimento e R$ 9,7 bilhões alocados em despesas correntes. “A expectativa é de crescimento alto em 2009 e 2010”, projeta Roxo.

A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre comportamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, calcula que os bancos brasileiros invistam cerca de 11,6% de seu faturamento líquido em TI. O porcentual representa, nada menos, que o dobro da média verificada em empresas nacionais de outros ramos. Ao que tudo indica, boa parte deste dinheiro – pelo menos entre as grandes instituições financeiras de varejo -, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam este mercado nos últimos anos.

Apesar de a incorporação de um banco por outro não ser, normalmente, uma decisão do departamento de TI, a área é uma das mais impactadas e exerce papel fundamental na transação. Os problemas começam na integração dos profissionais, avançam sobre culturas distintas, passam por mapear sinergias tecnológicas, esbarram na definição dos sistemas que prevalecerão, transitam nos aspectos políticos de gerenciamento de mudança e aí por diante. “A sobreposição sempre faz com que sobrem sistemas e pessoas”, sentencia Eduardo Diniz, especialista em tecnologia bancária e professor da FGV. “Os ativos podem ser discutidos na ponta do lápis. Mas, para medir softwares, não existem contas precisas”, completa. De uma forma geral, a equação segue mais ou menos o seguinte raciocínio: um banco grande absorvendo um pequeno traz um problema pequeno; um banco grande absorvendo outro grande traz problemas gigantes. Os investimentos de tempo e dinheiro necessários para consolidar as operações são proporcionais.

Diniz cita casos “tenebrosos” de fusões de bancos vividas nos Estados Unidos, nas quais pessoas ficaram sem acesso às suas contas. “Imagine que situação dramática que é perder seus dados numa integração de sistemas?”, questiona o professor. Movimentos mal calculados como este podem refletir em perda de clientes. “Felizmente, no Brasil, não temos histórias assim tão dramáticas”, comenta, analisando o cenário atual como uma transição tranquila sob a perspectiva do mercado. “O drama é mais interno”, acredita o especialista.

Unindo as pontas

As rotinas de integração instalaram-se no departamento comandado por Claudio Prado. O CIO do Grupo Santander no Brasil vive a união com Real na pele. “Temos praticamente três bancos e isto dá a dimensão da dificuldade”, comenta, citando como terceiro elemento o banco que nasce da aquisição. “Estamos construindo um barco novo, mas, para mudar para ele, o velho tem de continuar navegando”, compara o diretor.

O processo de união tecnológica dividiu-se em três grandes fases. A primeira ocorreu ao longo de 2008 e contemplou o mapeamento de gaps tecnológicos, isto é, avaliar os serviços do banco comprado quais devem migrar e que impactos trarão para a plataforma do Santander. Neste ínterim, os times das duas instituições foram integrados, formando um contingente de dois mil profissionais de TI. A escolha dos sistemas primou pela atualização tecnológica e padronização. Por critérios técnicos prevaleceram as tecnologias do Santander, classificadas como mais aptas para compor o alicerce do novo banco, que permanece com cerca de 15% do total das soluções do Real, tidas como mais adequadas.

A fase atual contempla a construção desses gaps que, quando prontos, permitirão à TI trabalhar na unificação da rede com base única de sistemas. Segundo Prado, tal rotina se estende por todo ano de 2009. Isto significa, por exemplo, migrar todas as contas. Os sistemas administrativos já foram unificados, mas as soluções de produtos, empréstimos e conta corrente ainda trabalham separadas. “Estamos construindo funcionalidades que existem no Real para replicar o modelo no Santander e oferecê-los aos clientes do banco”, comenta.

Prado explica a situação com uma metáfora. “Você tem dois prédios. Em um moram clientes do Real, no outro, os do Santander. Falando de sistemas, é como se tentássemos fazer com os moradores de um condomínio se mudem para outro”, conta o CIO. O problema é que alguns “condôminos” gostam de determinadas características que possuem em suas casas atuais. “Nosso trabalho, então, é construir essas funcionalidades antes de fazer a mudança. E queremos ter a casa preparada para receber esses moradores”, diz. Ao todo, o time de TI trabalha em cerca de mil ajustes para colocar a arquitetura dentro das exigências estipuladas. O gestor – que nesse momento acha que o trabalho está mais para o de um “arquiteto” do que de “engenheiro” por não precisar mexer nos fundamentos da casa durante a reforma – aponta que tais benfeitorias estarão prontas até dezembro para, no ano seguinte, começar a rodar os testes dos sistemas novos.

A fase três do processo corre em paralelo com todo o resto e baseia-se na construção de convivências e nos benefícios que a instituição consegue oferecer ao cliente antes da integração propriamente dita. Esse ponto refere-se, por exemplo, à interligação da rede de terminais de atendimento. Até o momento, o banco avançou bem em questões de interoperabilidade, como permitir aos clientes fazer algumas operações em ATMs ou caixas  de ambas instituições. Graças a este esforço, em 30 de abril, a empresa passou incólume ao marco de incorporação jurídica. “Tivemos pouco impacto externo, mas foi um trabalhão para fazer com que toda parte interna atuasse de forma unificada”, explica. 

Situação muito semelhante deve ocorrer na TI do Itaú-Unibanco. Diniz, da FGV, comenta que resolver a integração tecnológica em casos de fusão é ainda mais complicado do que gerenciar aquisições, uma vez que impor padrões exige mais política do que força e as empresas que se unem teoricamente têm o mesmo peso. Procurado diversas vezes pela reportagem, o Itaú preferiu não se manifestar. O que se recebe de notícias da instituição dá indícios de um processo acelerado. Em janeiro, três meses após anunciado o negócio, a rede de atendimento já estava integrada.

Uma entrevista concedida pelos banqueiros Olavo Setubal e Pedro Moreira Salles à revista Exame aponta para o que pode ser o futuro da TI do Itaú-Unibanco. Segundo a reportagem, a integração de sistemas correu em paralelo com a definição das equipes e, em janeiro, estabeleceu-se que a plataforma do Itaú rodaria os programas – banco que também ficou com a vice-presidência de tecnologia na definição do quadro de executivos. Ainda de acordo com a matéria, falta unir as plataformas responsáveis por lançar e manter produtos e por processar informações de clientes e funcionários, que deve ocorrer só no fim de 2010.

Na esfera pública, percebe-se a consolidação do setor puxada pelo Banco do Brasil. Além de comprar instituições de abrangência estadual por todo o País, o estatal canalizou R$ 5 bilhões para trazer a Nossa Caixa para sua operação. Mas acomodar as estruturas tecnológicas para obter escala parece não tirar o sono de José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do banco. “Esses pontos não são tão diferentes assim”, define. As equipes do BB trabalham, agora, na busca de sinergias que garantam ganhos de eficiência e maior qualidade. Esse processo de acomodação deve caminhar até meados de 2010, suportado por ações acompanhadas pela governança de TI, consultorias especializadas e áreas de negócio.

Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. “Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incorporados”, comenta, afirmando que isto é uma questão de tempo e a área de negócio exerce um papel importante em tal decisão. A meta do executivo é concluir a transição gerando o menor impacto possível na estrutura tecnológica, com maior conforto à base de clientes. “É um trabalho interessante, desafiador”, sentencia.

Obrigações em dia

O Bradesco registra um histórico de pelo menos 40 aquisições, sendo 16 só nos dez últimos anos. A experiência confere à instituição processos de incorporações tecnológicas que podem ser definidas como rápidas, eficientes e exitosas. O banco adota um modelo para aproveitar sistemas, infraestrutura e talentos. Mas muitas das coisas mantidas num primeiro momento precisam ser evoluídas ou trocadas no futuro devido ao grande volume de processamento exigido pelo banco de varejo.

Neste ano, Laércio Albino Cezar vive desafios desatrelados aos movimentos de fusão e aquisição do setor financeiro. O vice-presidente-executivo de tecnologia do Bradesco encontra-se frente a frente com outro cardápio de atividades, alinhados aos anseios das áreas de negócio e às exigências propostas por regulamentações. “Não tem aspirina para dar jeito. São projetos que precisam ser feitos”, comenta o executivo. Adequação à Basiléia II, por exemplo, se desenrola há alguns anos, com datas de entrega de obrigações escalonadas e previsão de adaptação completa prevista para 2011.

O projeto para compliance ao Débito Direto Autorizado (DDA) também corre veloz no banco. Lançado em 2008 pela Febraban, a medida cria ambiente de recebimento eletrônico de compromissos de pagamento, o que, no fim das contas, exigirá maior integração bancária. “Estamos em fase final do desenvolvimento e, em junho, iniciaremos os testes de integração entre a CIP (Câmara Interbancária de Pagamento) e, simultaneamente, com outros bancos”, revela Albino Cezar, citando 81 mil horas de trabalho nessa seara e R$ 6 milhões em recursos alocados. No futuro, a medida tende a reduzir consideravelmente os gastos com papel. É uma economia violenta se pensarmos que o Bradesco emite cerca de 40 milhões de boletos anualmente.

Não bastasse, Albino Cezar canaliza esforços para migrar a infraestrutura de TI para um novo local e adequar sistemas para uma nova arquitetura. Este segundo ponto contempla a reconstrução da base tecnológica que suportou os negócios do banco nas últimas cinco décadas. O novo ambiente trará organização em módulos, o que confere agilidade para atender às demandas de mudança, mais rapidez para desenvolver novas aplicações e menor custo de adequação das soluções. “Posso pegar tudo que é igual e replicar para novas demandas”, explica. Isto significa que um sistema de contabilidade que atende a um determinado produto de cobrança pode ser aproveitado para as demandas contábeis de seguro, por exemplo. A previsão é que tal trabalho se mantenha intenso até 2012, a um custo total de R$ 900 milhões e com envolvimento de 700 profissionais em tempo integral. Segundo o vice-presidente, até dezembro deste ano, importantes projetos devem ser entregues às áreas de negócio que, “até então apenas pagava a conta e agora começa a sentir os benefícios”, comenta.

Como se pode notar, os departamentos de TI do setor bancário encontram-se agitadíssimos. Gustavo Roxo, da Febraban, admite que tem sido um ano muito difícil. Mas não se trata daquelas dificuldades inertes de um mundo onde nada acontece. O segmento financeiro ferve frente a tantas novidades. O VP do Santander tem uma lista onde se lê grandes projetos, troca de plataformas, incertezas econômicas, consolidação, competição equilibrada, busca por eficiência. Mesmo assim, nenhum destes pontos desestimula o executivo. “Quem sabe, daqui a algum tempo, não daremos boas risadas desse período?”, vislumbra. Até porque, passada a tempestade, esperam-se dias calmos e rentáveis.