Por Andrew Childs Hoje, o papel do Chief Information Officer (CIO) transcendeu a gestão de infraestrutura. Eles são uma peça central nas decisões, impulsionando ativamente a transformação dos negócios. E, para causar uma impressão duradoura, construir influência e liderar mudanças estratégicas, os CIOs precisam de uma abordagem que seja, ao mesmo tempo, estratégica e profundamente […]
Por Andrew Childs
Hoje, o papel do Chief Information Officer (CIO) transcendeu a gestão de infraestrutura. Eles são uma peça central nas decisões, impulsionando ativamente a transformação dos negócios.
E, para causar uma impressão duradoura, construir influência e liderar mudanças estratégicas, os CIOs precisam de uma abordagem que seja, ao mesmo tempo, estratégica e profundamente humana. Pela minha experiência, isso se baseia em práticas que reposicionam a TI de um provedor de serviços para um parceiro de negócios indispensável.
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Para se tornar um CIO influente, acredito que o primeiro passo é o profundo alinhamento com a estratégia de negócios. Até porque, antes de qualquer ação, é fundamental analisar a visão de longo prazo da empresa e onde a TI a ajuda ou atrapalha. Isso envolve ir além da tecnologia e investigar como ela é percebida internamente: é um facilitador de receita, uma necessidade operacional ou um obstáculo?
O papel de um diretor de TI orientado para a eficiência vai além da operação. É fundamental compreender como a tecnologia contribui para o crescimento do negócio e a mitigação de riscos, identificando custos ocultos e sistemas legados que possam comprometer a execução da estratégia. Esse preparo inclui também o mapeamento das estruturas de poder, identificando quem são os principais aliados e quem são os céticos da transformação.
Ter esse conhecimento estratégico é apenas metade da jornada. Para que sua influência seja real, a comunicação é uma ponte essencial. Na minha visão, ela é um exercício contínuo de relacionamento e de tradução da tecnologia para a linguagem de negócios, auxiliando o fluxo de caixa, agilidade e resiliência, por exemplo.
Por meio de alianças com o CEO, CFO e líderes de unidades de negócio, o CIO ganha a confiança necessária para ser ouvido. E isso é alcançado fazendo perguntas aprofundadas, como “Quais partes do nosso modelo de negócios hoje são mais impulsionadas por tecnologia?, “Quais processos internos ou sistemas legados nos travam?” ou mesmo “Onde criamos complexidade operacional que agrega pouco ou nenhum valor para clientes ou colaboradores?”.
Em reuniões com a liderança, a credibilidade é fortalecida ao trazer insights em vez de apenas atualizações de status. Em vez de dizer “a atualização do CRM está 60% concluída”, é mais efetivo comunicar “aqui está um caso de uso de GenAI que nos colocará à frente dos concorrentes”.
Essa abordagem, que enquadra tudo em resultados de negócios, traduz o valor da tecnologia de forma tangível – o que é exatamente o que um gerente de operações precisa para ver o impacto da TI na otimização dos negócios.
Esses são os primeiros passos de transformação que ajudam a reposicionar a área de TI como fonte real de valor para o negócio. Uma vez que a confiança é estabelecida, ela precisa ser consolidada com resultados concretos — e é aí que entram as iniciativas práticas.
A melhor abordagem é identificar “quick wins” sem se comprometer com grandes projetos de imediato. Isso pode ser colocado em prática ao observar os pontos problemáticos recorrentes dos executivos, como relatórios lentos, ou investigando projetos de TI que foram arquivados no passado por questões de tempo e não de mérito.
Paralelamente, o CIO deve lançar uma iniciativa marcante que reflita uma direção de longo prazo, mas que ofereça credibilidade rapidamente. O ideal é que este projeto englobe diversas unidades de negócio e apresente progresso visível em pelo menos 60 dias, demonstrando o estilo de liderança e a sua intenção estratégica.
Para o board da empresa, a novidade sinaliza um forte compromisso com a inovação. É essencial começar a evoluir a forma como a TI entrega valor, experimentando novos métodos de trabalho, como sprints ágeis, e mudando a narrativa de “entrega de projetos” para “resultados, velocidade e consistência”.
Ao adotar essa postura integrada, que começa no alinhamento estratégico, se fortalece na comunicação focada em negócios e se materializa em projetos de alto impacto, o CIO deixa de ser visto como uma necessidade operacional. Ele se consolida, assim, como um líder confiável e capaz de apresentar ao conselho um resumo claro de suas conquistas e planos futuros, tornando-se um verdadeiro facilitador do sucesso da empresa.
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