Choque de gerações: o desafio de lidar com os diferentes perfis

Leonardo Miranda tem 25 anos, está terminando o curso de Ciências da Computação e é um típico caso de profissional de tecnologia da chamada geração Y: cresceu em um ambiente digital, está plenamente adaptado às formas atuais de comunicação e colaboração propiciadas pelas tecnologias da internet e tem tendência a se entediar com trabalhos operacionais que não oferecem desafios.

Analisando um perfil como esse, ninguém apostaria que o jovem pudesse entrar em uma empresa para trabalhar com mainframe, uma das tecnologias computacionais mais antigas do setor. Mas foi exatamente isso o que aconteceu: após passar por um exigente processo seletivo, Leonardo entrou na Elumini, empresa de terceirização, e passou a atuar nessa área.

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“Quando contei para meus amigos do ramo, não fui muito estimulado. Falaram que eu não ia gostar, que seria entediante, mas eu resolvi apostar na área e o resultado é que estou muito motivado, tanto pela dinâmica de trabalho quanto pelo relacionamento com os colegas com mais experiência”, relata Leonardo.

Ethelberto Mello, chefe de Leonardo na Elumini e gerente responsável pelos projetos de mainframe, vem da chamada geração X: cresceu em meio a tecnologias antigas, teve que se adaptar à internet e aos seus recursos quando já tinha um tempo de área e tem como maior expertise trabalhar com tecnologias já bem consolidadas. Foi ele quem liderou a escolha dos trainees, levando em consideração a realidade vivida pela geração posterior a sua.

“Meu problema maior, na verdade, é o fato de que não há mais formação específica para essa área. Tive de selecionar jovens com muito conhecimento de lógica, que poderiam se adaptar facilmente a esse ambiente, mas precisei gerenciar a equipe de forma a atender os anseios por desafios dessa nova geração”, explica.

O trabalho de Ethelberto foi extenso. Primeiro, teve de convencer os profissionais mais antigos que é importante equilibrar a força de trabalho da empresa com a inserção da geração Y para que a empresa pudesse dar conta de todas as demandas e, com isso, minar a resistência de compartilhar conhecimentos, coisa que os jovens fazem com mais naturalidade. Depois, precisou encontrar formas de gerenciar os mais novos para manter a motivação em alta.

“A solução encontrada foi colocar os trainees em um ambiente no qual é necessário trabalhar constantemente em novos desafios, ou seja, na área de análise. Assim, eles são levados a pensar o tempo todo sobre novas soluções e integração com outras arquiteturas, incluindo tecnologias inovadoras. Com essa receita, a gente pode formar profissionais capazes de fazer essa ponte entre o antigo e o novo”, descreve Ethelberto.

A grande surpresa, com todo esse cenário, foi a forma como os jovens se adaptaram bem ao dia-a-dia do trabalho e com as rotinas existentes na empresa. Leonardo é um exemplo: conciliou a vontade de aprender rapidamente e o anseio de encontrar formas alternativas para se chegar a uma meta com o ambiente que encontrou. “Dessa forma, percebo que a cada dia ganho mais maturidade e aprendo a ouvir melhor as pessoas para atingir um objetivo comum”, diz Leonardo.

Convivência pode gerar conflitos
Se a Elumini é um caso de convivência de gerações que deu certo, analistas norte-americanos considerariam o caso um conto de fadas. Foi nos EUA que surgiu o conceito de gerações Y, X e baby boomers, mas a realidade do país é muito diferente do que no Brasil, para a sorte dos profissionais daqui.

Nos EUA, o colapso do mercado, a eliminação de diversas vagas de tecnologia e as dificuldades financeiras vividas pelos boomers que já seriam aposentados fez com que todos passassem a brigar pelo mesmo mercado de trabalho. Nessa situação de disputa, as diferenças comportamentais têm um grande peso: os mais antigos acusam a nova geração de não ter ética corporativa. Os mais novos se indispõem com a geração X por identificar resistência a mudanças. Assim, sobra para as empresas fazer o gerenciamento dos conflitos e adaptar sua força de trabalho de acordo com sua realidade no mercado.

No Brasil, não há muitas opções. O déficit de profissionais qualificados faz com que todas as pessoas competentes encontrem seu lugar, qualquer que seja sua geração. Sem poder escolher muito, as empresas se vêem obrigadas a se tornar suficientemente flexíveis para receber todos os tipos de profissionais.

“As dificuldades começam com as expectativas que funcionários têm com relação às empresas e vice-versa. Os jovens da Y vêem a necessidade de ter sempre novos desafios, compartilhar conhecimento com colegas e sentem-se muito frustrados se não recebem uma promoção após um ano de casa. O X, não acostumado a essa dinâmica, não dá a devida atenção para as demandas da geração Y e a relação se deteriora. O resultado é que todos saem desmotivados”, descreve Rodrigo Vianna, consultor da Hays.

A questão do trabalho colaborativo também é uma das grandes fontes de conflito. O profissional da geração X não é muito flexível nesse sentido. Ele não gosta de compartilhar seus conhecimentos e seus resultados e acha que, se isso acontecer, os mais jovens vão se apropriar do conhecimento para tomar o lugar dele. “Diante disso, o profissional Y pode ter duas atitudes: ou sai da empresa por acreditar que não está aprendendo nada com seus gestores ou utiliza outros caminhos para atingir as mesmas metas, às vezes de forma até mais eficiente, situação que vai fazer o gestor sentir-se ainda pior”, conta Alexandre Afonso, gerente de alocação de recursos da empresa de consultoria Unione.

No entanto, ao contrário do que especialistas norte-americanos costumam dizer dos seus representantes locais da Y, o respeito à hierarquia no Brasil parece não ser um problema. Para Afonso, o profissional Y é até mais disciplinado que a geração X, pelo menos no caso da Unione. “Até mesmo nas coisas simples, como avisar com antecedência uma saída para ir ao médico, o Y apresenta um comportamento mais adequado do que baby boomers e X, para ficar em um exemplo”, afirma.

Para Ethelberto Mello, apesar de buscar meios alternativos para atingir objetivos, os jovens sabem bem respeitar os processos existentes e não fogem de suas responsabilidades perante os gestores.

Como receber a nova geração?
Os analistas e profissionais que gerenciam equipes ouvidos pela reportagem são unânimes em afirmar a importância de mesclar gerações nas empresas e os cuidados que devem ser tomados nessa tarefa. O exemplo preferido da maioria das pessoas que estudam essa questão é o presidente norte-americano Barack Obama, um membro da geração X que conseguiu fazer uma mobilização em torno de seu nome em cima dos elementos típicos da geração Y.

“Obama percebeu que se fosse para um modelo tradicional, que é o que as empresas normalmente fazem, teria uma limitação, pois o mundo está muito diferente. O que os executivos têm de fazer é replicar o que ele fez, dentro da realidade de cada empresa”, opina Marcelo Astrachan, presidente da integradora de TI Cyberlynxx.

Adalton Ozaki, professor da FIAP e empresário de tecnologia, acredita que além de estabelecer formas para conseguir um diálogo melhor com essa geração, é importante mudar um pouco as métricas para analisar o desempenho. “Tradicionalmente, os chefes ficam muito preocupados com a forma com a qual os trabalhos são realizados, mas esquecem-se de que o mais importante é o resultado final. Antes de implicar com cada pequeno detalhe de comportamento é necessário entender as métricas. Muitas vezes o funcionário que passa o dia todo conversando no mensageiro instantâneo e com janelas do twitter abertas é muito mais produtivo do que aquele que não relaxa e passa o dia inteiro somente com a ferramenta de trabalho aberta”, afirma.

Ozaki conta que, em sua empresa, existe uma grande briga para que a geração Y entenda que há ambientes pré-estabelecidos para cada etapa do processo de desenvolvimento, pois na ansiedade de mostrar competência, os profissionais jovens têm a tendência de sair do seu escopo. “No entanto, temos de estar abertos para as sugestões e as contestações que essa geração apresenta e estar prontos para incorporá-las quando realmente acrescentarem”, diz.

Para tomar essa iniciativa, o professor sugere a formação de uma equipe multidisciplinar para criar políticas para a companhia, que abarquem desde ideias mais sóbrias de executivos seniores até a visão dos jovens mais afoitos para mostrar serviço e compartilhar seu trabalho. “O importante é criar a cultura de discutir os valores da empresa, reunindo representantes de todas as gerações”, conclui.

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