CIOs em ritmo acelerado

O Produto Interno Bruto brasileiro no terceiro trimestre do ano cresceu 5,7% em relação ao ano passado. Desde 1986 o País não apresentava uma variação dessa magnitude. O bom momento da economia acentua-se ainda mais em algumas verticais, como construção civil, indústria sucroalcooleira, de papel e celulose, de mineração e automobilística. Mas, enquanto economistas e empresários comemoram a fase de expansão, a vida de gestores de TI é jogada de pernas para o ar com a oferta de novos postos de trabalho – empresas em crescimento acelerado estão criando departamentos de TI – que exigem mais agilidade e dedicação do que nunca.

Marco Cardoso ainda se confunde ao abrir e fechar as portas da construtora Gafisa com seu crachá, não tem cartão de visitas, mal conhece sua equipe e tem três semanas para fechar o plano diretor de informática da empresa, um acordo feito no momento de sua entrevista para contratação, com o CFO.

A Gafisa é uma companhia com histórico de administração familiar, que se reestruturou, tem capital na Bolsa de Valores de São Paulo e de Nova Iorque e precisa transformar uma estrutura de TI incipiente em um departamento corporativo com foco no negócio. E Cardoso é o homem escolhido para a tarefa.

O começo da rotina de trabalho de Renato Braga na mineradora Jaguar Mining não foi muito diferente. A equipe de TI da empresa, que recentemente abriu capital, era composta por apenas dois técnicos quando Braga assumiu a missão de dirigir o processo de revisão da infra-estrutura e redesenhá-la; definir e estabelecer novas normas de segurança da informação e redesenhar os processos de negócio.

Para garantir o sucesso da empreitada, Braga contratou mais cinco pessoas, entre eles dois antigos prestadores de serviço e profissionais com perfis mais de especialistas.  Todos estão sendo treinados novamente. “Qualifiquei os funcionários que já tinha para atender necessidades específicas. Hoje, além de serem bons conhecedores de sistemas, precisam entender muito sobre projetos, normas de segurança, política de atendimento, ITIL, Cobit. Tudo contra o tempo curto para responder à demanda”, explica Braga.

A mudança de São Paulo para Lençóis, no interior do Estado, foi apenas uma das novidades na carreira de Wellington Brigante. CIO da Zillor há pouco menos de um ano e meio, ele assumiu a companhia em um momento de rápida expansão e diversificação dos negócios. A indústria de energia e alimentos fundada em 1946 iniciou suas atividades com a produção de açúcar e etanol; mais recentemente, iniciou a geração de energia elétrica limpa e renovável a partir da biomassa e criou ama unidade de negócios para a produção de ingredientes naturais destinados à alimentação humana e nutrição animal.

Brigante, diferente dos outros dois colegas, encontrou um departamento de TI maduro, mas que precisava ser reformatado. “Para sobreviver, uma empresa que comercializa commodities necessita de excelência operacional e de processos, já que a taxa de lucro é baixa. Além disso, por conta da recém-iniciada atuação em biotecnologia, a companhia passa a ter contato direto com clientes finais”, explica o CIO. Por esse motivo, a TI que atuava sob uma perspectiva de serviços compartilhados passou a ser orientada em processos, sob sua direção.
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Em comum, os profissionais têm conselhos abertos para mudanças estruturais promovidas pela tecnologia e estão conscientes de seu papel no futuro da organização: têm pela frente a possibilidade de construir uma área de TI estratégica e, com ela, ganhar maior visibilidade.

Cardoso, da Gafisa, foi atraído pela visão apresentada pelo CFO de que a companhia estava aberta para incluir a área de TI no board nesse próximo ciclo. Na Zilor, o cargo de gestor de tecnologia passou e se reportar diretamente ao diretor-presidente pouco antes da chegada de Brigante.

Mas como nada sai de graça, esses profissionais – incluindo os que ainda não respondem ao CEO – têm de administrar uma pressão enorme por mudanças rápidas, decisões certeiras e desafiar culturas corporativas em transformação.

O primeiro passo
Empresas em rápida expansão geralmente têm um mesmo problema em comum: a falta de infra-estrutura que a sustente. Avaliar quão deficitária e desenhar uma nova estrutura parece ser sempre o primeiro movimento dos CIOs. Marco Cardoso é categórico ao afirmar que, em breve, ele e sua equipe apresentarão uma solução para infra-estrutura da Gafisa.

A Jaguar Mining, por sua vez, deverá ter 90% de seu data center e dos sistemas de comunicação totalmente novos, assim como os demais componentes da infra-estrutura, que Braga irá inaugurar em meados de outubro. “Há uma grande expectativa de todos os funcionários para que isto aconteça”.

A estruturação dos fundamentos da TI, no entanto, teve de dividir a atenção com uma complexa iniciativa de revisão de processos – um projeto adiantado em seis meses em relação ao previsto porque Braga concluiu que o ritmo de crescimento engoliria a companhia caso nada fosse feito rapidamente.

O que poderia parecer má sorte de Braga torna-se regra ao se repetir nas demais empresas em crescimento. A revisão de processos e, conseqüentemente, do ERP deve estar na cabeça de todos que assumem uma empresa ganhando mercado.

Brigante, da Zilor, lembra que, felizmente, o ambiente na empresa era receptivo às mudanças. “A alteração do formato da TI coincidiu com a transformação do grupo, que tinha como objetivo adotar um novo modelo de gestão em processos. Ou seja, havia carência e demanda por grandes transformações. Acabei encontrando um ambiente propício e pessoas ansiosas por isto”, lembra.

Logo de cara, Brigante teve que tocar três grandes projetos. A migração do ambiente SAP da versão 4.7 para a 6.0 foi um deles, que veio acompanhado do redesenho de processos de negócio para uma cultura orientada a serviços.

Também foi implantada uma plataforma de CRM, para suportar o relacionamento com os clientes, e um portal corporativo que contém painéis com indicadores de eficiência de processos e industriais, para permitir um acompanhamento mais detalhado da gestão dos negócios.

Da mesma maneira, Marco Cardoso entra na Gafisa justamente durante o go live da implantação do SAP na companhia. “Agora há toda aquela fase de estabelecimento da cultura e estabilidade da solução, além da fase de implementação de SOX”, comenta, sem revelar mais detalhes.

A voz da experiência
A Suzano Papel e Celulose e o Grupo Votorantim não são exatamente estreantes do crescimento, nem o são os respectivos CIOs, José Carlos Costa e Fabio Faria.
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Costa, que está há 20 anos na Suzano e é gerente geral de tecnologia da informação desde 2001, quando a companhia comprou a unidade Bahia Sul, recebeu há pouco a notícia da construção de mais duas fábricas – uma no Maranhão e outra no Piauí – e da ampliação da capacidade de produção da unidade de Mucuri, na Bahia. As metas constam do segundo o plano de expansão até 2015, anunciado em julho pela companhia.

Apesar de poucos detalhes até o momento, ele já reflete sobre a possibilidade de iniciar uma nova revisão de processos. “É possível criar as fábricas seguindo o atual modelo e depois revisar processos. Mas eu penso: com quatro plantas já é uma loucura, colocar mais duas na cabeça para ter problemas? São mais pessoas para treinar e adaptar, algo muito diferente de ter processo estabelecido desde o início”, explica.

Mas, adverte Costa, revisão de processos pressupõe parar a empresa, tirar as pessoas e chamá-las para pensar o que serão os processos das fábricas de 2015. Isto pode resultar em mudanças estruturais, algo complicado.

Tudo isso ainda não foi discutido na Suzano, mas Costa está certo de que os processos terão de mudar necessariamente. “E para fazer esse tipo de gestão de mudanças e revisão de processos, só tem uma forma: se o CEO falar que será assim. Se o CEO disser o que espera e em quanto tempo isso deve acontecer, a coisa anda”, sentencia.

Em 2003, quando Fabio Faria assumiu a diretoria corporativa de tecnologia da informação, o Grupo Votorantim aspirava triplicar o valor do negócio, atingir padrões “world class” e tinha um forte direcionamento para internacionalização dos negócios. Isto levou à necessidade da criação de um sistema de gestão Votorantim, que previa maior sinergia entre as unidades de negócio do grupo. Um dos requisitos para alcançar esse objetivo era um ERP único.

Faria trabalhou na padronização de infra-estrutura e políticas de segurança da informação, estabeleceu contratos globais, um trabalho que levou cerca de 30 meses e colocou todas as empresas do Grupo em uma mesma base tecnológica, consolidando o departamento de TI.

Obviamente a proposta, como não podia deixar de ser, propunha uma transformação de processos e do próprio negócio, de forma que o projeto não foi considerado de TI e sim parte da estratégia da companhia. Estava clara a necessidade de um modelo organizacional bem definido que pudesse ser facilmente replicado possibilitando a expansão do grupo pelo mundo.

Assim, quando as unidades de negócio distintas – conscientes do que estavam fazendo – foram reunidas para discutir e encontrar processos padrões, o resultado foi uma grande sinergia. “Acredito que acabamos tendo um trabalho interessante e positivo porque 90% dos processos discutidos foram padronizados independentemente da indústria, o que garante grande vantagem competitiva”, orgulha-se Faria.

O “ajuste” promovido, avalia o CIO, foi fundamental para a agilidade em processos de aquisição, principalmente fora do Brasil. “Replicamos esse modelo de gestão em quatro meses em empresas de tamanho considerável em países como Peru, Estados Unidos, Canadá, entre outros.”

São pessoas, afinal
Passado um ano da entrega do ERP corporativo do Grupo, em janeiro de 2007, Faria avalia que “o maior desafio nesse tipo de projeto não é a tecnologia, mas as pessoas” e a máxima é compartilhada por todos os demais CIOs consultados na reportagem. E a dificuldade começa com o próprio gestor.

Assumir o departamento de uma empresa que vive um processo de rápido crescimento, seja de forma orgânica ou por meio de aquisições, não é uma das tarefas mais fáceis. CIOs são categóricos em afirmar que haverá insegurança e incertezas e será necessário acostumar-se a elas. Decisões serão tomadas rapidamente, diante do surgimento de oportunidades no mercado e muitas vezes o CIO não será consultado.
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Braga, da Jaguar Mining, acredita que trabalhar sempre com muita transparência e ter um bom cronograma – um script passo-a-passo e tudo devidamente reportado – é uma boa forma de minimizar a pressão e evitar as surpresas em momentos de grandes mudanças. Para ele, aproveitar a disposição do board para acompanhar as mudanças e gerar um estreito alinhamento com o negócio também é vital.

Para Costa, que vê as mudanças na Suzano no mesmo ritmo em que variam as ações na Bolsa de Valores, obviamente há muita insegurança nesse tipo de situação – e, em sua opinião, isso é natural e importante para potencializar a redução de riscos. “A insegurança faz com que o executivo busque se balizar mais. Faz você ficar dono do processo. Claro que sempre pode dar algo de errado, algum imprevisto, mas isso é normal em projetos”, explica.

O CIO da Suzano lembra que qualquer processo de construção requer discussões que geram mudanças de opinião. Para ele, o importante é estar preparado e não estranhar essas alterações de caminho. Aos que ainda não se habituaram a esse nível de imprevisibilidade, ele aconselha a não procurar respostas. “Elas só vão aparecer ao longo do tempo, vão acontecendo”.

Em segundo lugar, Costa alerta para “segurar a ansiedade” – ela vai aparecer já que não haverá respostas. Ele recomenda ainda não ter medo de mudar de idéia ou de dizer que estava errado antes de entregar o produto e aquilo com que se comprometeu. “Isso porque você não tem muita gestão sobre processo de mudanças agressivas, todas as pessoas estarão fazendo algo novo, não é uma simples repetição”.

Ele reforça a importância de se considerar saudável as mudanças de opinião, processo que ocorre até que se aproxime o ponto de maturação quando as opiniões divergentes começam a diminuir bastante. Para Costa, essa é a hora de decidir. “É um momento muito delicado, porque é uma conversa sua com o travesseiro. Claro que as decisões são compartilhadas, mas o board vai querer que você diga que confia na solução e sua equipe vai esperar você bater o martelo”.
 
Para ajudar no aparente caos, Fabio Faria, do Grupo Votorantim, contou com uma equipe de gerenciamento de mudanças – constituído por consultorias de mercado e pessoas da companhia. Segundo ele, a equipe foi fundamental para que as situações mais graves fossem contornadas sem maior impacto no projeto do ERP único. “Sempre que ocorreu algum tipo de questionamento mais forte, nós conseguíamos resolver de forma amigável e principalmente transparente. Superamos as dificuldades até de integração de pessoas. Estabelecemos uma boa comunicação, que mitigou os problemas de opiniões divergentes e insatisfação”, afirma Faria.

O CIO da Zilor também contou com uma área de gerenciamento de mudanças liderado pela equipe de desenvolvimento humano e sócio-ambiental – o que tradicionalmente é chamado nas empresas de recursos humanos –, que deu apoio às mudanças que vem implantando; sendo responsável, pelo menos, pela capacitação dos colaboradores para a nova fase da companhia.

A equipe
Mas um CIO não é nada sem uma equipe comprometida, lembra Brigante. Saber entrar em um lugar e pedir licença aos que já estavam ali instalados é uma política importante para o sucesso de qualquer empreitada.

“Contar com equipe altamente engajada e preparada para essas atividades é a base de tudo. Se não tiver gente assumindo responsabilidade e que enxergue a TI como instrumento de transformação, nada funciona. São as pessoas que fazem a diferença”, afirma Brigante.

Costa, da Suzano, faz questão que, nos processos de estruturação de TI em empresas adquiridas, sua equipe seja deslocada para o novo local em vez de forçar as pessoas, que já estão razoavelmente desconfortáveis, a entrarem em um ambiente estranho. Para ele, essa é uma das delicadezas que constrói o engajamento das equipes.

“Expliquei que quem estava sendo testado era eu: por toda uma equipe e ainda pelos superiores”, conta Cardoso ao relembrar sua apresentação à equipe de TI da Gafisa. Ele garante que é essencial tentar conhecer um a um os novos colaboradores.
Obviamente, a demanda por decisões rápidas acaba atropelando esse processo, mas Cardoso avalia que um bom líder de TI não pode deixar passar muito tempo sem se reunir com toda a equipe. “É preciso definir logo qual será a forma de comunicação e qual será a linguagem, para não assustar”. Ele planeja se reunir com a equipe ainda no final de seu primeiro mês de trabalho.

E quando as coisas aparentarem certa calmaria, o negócio estará pronto para exigir ainda mais da TI.