A colaboração está em alta junto aos executivos corporativos. Isso significa que TI anda muito ocupada fornecendo sistemas, ferramentas e procedimentos que transformem um conceito vago em um benefício real para o negócio. O que acontece, porém, quando é chegada a hora de os próprios profissionais de tecnologia trabalharem em colaboração? O pessoal de TI […]
A colaboração está em alta junto aos
executivos corporativos. Isso significa
que TI anda muito ocupada fornecendo
sistemas, ferramentas e procedimentos que
transformem um conceito vago em um benefício
real para o negócio.
O que acontece, porém, quando é chegada a
hora de os próprios profissionais de tecnologia
trabalharem em colaboração?
O pessoal de TI carrega o estigma de não ser
particularmente colaborativo, mas o estereótipo
do programador solitário enclausurado em um
cubículo não é lá muito exato.
“Depende muito
da organização na qual se trabalha”, observa
Jeffrey Hammond, analista da Forrester Research,
que pesquisa equipes de desenvolvimento de
aplicativos de alta performance.
“Em qualquer organização, você ganha o que
você vale”, diz Hammond – e muitos departamentos
de TI não têm valorizado a colaboração, preferindo
operar segundo um modelo de comando e controle “Como resultado, essas organizações
desestimularam as habilidades
colaborativas e, mais importante, a
criatividade de muitos funcionários.”
Isso pode se tornar um problema, já
que a colaboração eficaz é cada vez mais
imperativa nas corporações e a tecnologia
da informação não está imune a essa
tendência. À medida que os departamentos
de TI são enxugados, cargos técnicos mais
baixos são terceirizados ou substituídos por
serviços gerenciados. Os profissionais de
TI remanescentes, muitas vezes espalhados
pelo mundo, têm que trabalhar mais
ligados às unidades de negócios e, ao
mesmo tempo, compartilhar conhecimento
uns com os outros para não terem que
reinventar a roda.
A boa notícia é que esses profissionais,
apesar da fama de arredios, podem ser
tão criativos e colaborativos quanto
qualquer outro, comemora Hammond.
Estudo realizado em 2009 com
desenvolvedores de aplicativos apontou
que quase metade deles escreveu seu
código fora do trabalho e cerca de 20%
participaram de projetos open source.
“É um sinal de que essas pessoas estão
interessadas na colaboração”, constata.
Qual é, então, a melhor maneira de
alimentar o desejo de colaboração e o
espírito criativo dos profissionais de TI? A
COMPUTERWORLD foi buscar a resposta
em diversas empresas que exploraram com
sucesso o poder da colaboração na área de
TI. Veja, a seguir, o que elas contaram.
A Applied Materials, fabricante de
semicondutores avaliada em 5 bilhões de
dólares, é um exemplo clássico de empresa
empenhada em mudar o modo como seus
profissionais de TI interagem.
Nos últimos quatro anos, a Applied
Materials reestruturou inteiramente o
departamento de TI com o objetivo de
reduzir custos, melhorar os níveis de serviço
e fomentar a transformação do negócio.
O CIO Ron Kifer reduziu sua equipe de
TI de 580 funcionários em tempo integral,
em 2006, para cerca de 250 atualmente,
terceirizando grande parte das tarefas de
TI. Os profissionais que permaneceram
estão focados em trabalho estratégico
que agrega valor ou traz receita para a
organização.
Recentemente, a organização de TI
passou a atuar como
uma única equipe
global, em vez de
vários departamentos
regionais
independentes, explica
o vice-presidente
corporativo e CIO
interino, Jay Kerley,
responsável-geral pelas
operações de TI.
“É importante que
os profissionais de
TI consigam colaborar em tempo quase
real e se relacionar com clientes em uma
operação global com diferentes fusos
horários”, ressalta Kerley.
O modelo tradicional de comando
e controle deu lugar à “gestão baseada
em matriz”, que visa à resolução de
problemas por um pool de profissionais da
organização de TI, qualquer que seja sua
posição hierárquica.
Para que a gestão baseada em matriz
dê certo, os funcionários têm que saber
transmitir suas ideias de maneira efetiva, de
preferência comunicando-se e debatendo
com outros profissionais da equipe. Por sua
vez, isso exige um certo nível de confiança
e maturidade, segundo Kerley.
Tal
comportamento não era necessariamente
estimulado na antiga estrutura de gestão.
Para garantir o sucesso da mudança,
Kerley percebeu que precisava fazer um
mapeamento dos modelos de comunicação
adotados até então. Assim, no início do
ano, fez uma pesquisa junto ao pessoal de
TI, perguntando a quem recorriam quando
precisassem de informação, ajuda em
projetos, feedback e conselhos.
As respostas geraram um mapa das
linhas de comunicação, mostrando que ele
acontecia não apenas na cadeia tradicional
de gestão, mas também entre pessoas
que atuavam como eixos de colaboração.
Desses “indivíduos altamente conectados”,
como Kerley os descreve, cerca de 50%
eram gestores que deveriam mesmo
ser procurados, mas os outros eram
funcionários comuns que as pessoas se
sentiam à vontade para consultar.
Kerley reuniu 12 desses indivíduos para
discutir uma forma de
incentivar um estilo
de trabalho mais
participativo. O grupo
concluiu que alguns
profissionais de TI
enfrentavam barreiras
idiomáticas e culturais,
enquanto outros se
sentiam intimidados
por falta de confiança
ou incapacidade de
liderança.
Para eliminar essas barreiras de
comunicação, a companhia elaborou um
“plano de desenvolvimento avançado”,
voltado ao coaching pessoal de todos os
funcionários, incluindo os 250 profissionais
de TI. “Conversamos sobre carreira,
mudanças no ambiente de trabalho e
formas de tornar a colaboração mais
eficaz”, conta Kerley. “Damos ênfase ao
fato de que essas mudanças vieram para
ficar e é preciso adaptar-se a elas.”
(Continua na próxima página)
++++
A Applied Materials também lançou
o “programa de desenvolvimento de
liderança”, com 10 meses de duração, que
reúne grupos de 40 funcionários de TI sob a
orientação do vice-presidente de tecnologia,
Steve Finnerty. A companhia planeja,
futuramente, estender o programa a todos
os funcionários de TI.
O objetivo do programa é treinar
funcionários de TI a trabalhar bem tanto
dentro da equipe quanto com outras
áreas de negócio para cumprir metas
em comum. A companhia reconhece
os profissionais que se destacaram
premiando-os por “espelhar os valores
essenciais da colaboração”.
Além disso, a Applied Materials
promoveu mudanças para se tornar
menos centralizada nos Estados Unidos
e mais sensível às necessidades dos
funcionários internacionais.
O programa opcional Applied Anywhere foi concebido,
então, para equipar os funcionários com
ferramentas que lhes permitam trabalhar
de qualquer local.
Embora o programa atenda
necessidades variadas de funcionários
diferentes, um de seus principais
benefícios é possibilitar a comunicação
entre funcionários globais sem prejuízo
ao equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, diz Kerley. Funcionários da
Applied Materials na Índia, por exemplo,
não precisam mais retornar ao escritório
às nove horas da noite para participar
de webconferences ou teleconferências
agendadas para o horário do expediente
na sede da companhia na Califórnia.
Com o Applied Anywhere, eles podem se
conectar de casa.
A última pesquisa sobre comunicação,
feita apenas seis meses após a pesquisa
de mapeamento, já mostra avanços. “O
modo de interagir está mudando — até os
funcionários japoneses, antes reservados,
agora participam ativamente das sessões de
brainstorming”, ilustra Kerley.
Em 2009, quando Mark ingressou em
uma empresa norte-americana com
forte atuação no mercado de derivativos,
na função de gerente de tecnologia,
ficou atordoado ao tentar descobrir
informações contidas nos aplicativos.
(Mark pediu que seu sobrenome e o
nome da companhia fossem omitidos em
função de diretrizes corporativas.)
A equipe de 70 profissionais de
TI era fragmentada em mais de 12
grupos diferentes e cada um deles
mantinha informações em sua própria
infraestrutura. Essas informações
eram armazenadas em qualquer lugar,
inclusive na caixa de entrada de um
usuário. “Eu mandava um e-mail pedindo
documentação e recebia quatro respostas
diferentes, com quatro versões diferentes.”
No seu emprego anterior, Mark usava
um wiki para consolidar informações desse
tipo, e decidiu experimentar o mesmo
recurso na empresa de investimentos.
O problema é que o wiki só seria útil se
todos colaborassem, mas Mark não tinha
autoridade para obrigar todas as pessoas a
fazer isso. Ele chefiava diretamente apenas
cinco dos 70 membros da equipe de TI.
Por conta disso, Mark resolveu lançar
mão de uma isca.
Para começar, ele e sua
equipe criaram o wiki e o preencheram
com conteúdo básico, definindo um
formato e uma estrutura consistentes. Cada
aplicativo continha dados de contato com
o fornecedor, informações sobre a versão
do software instalada e procedimentos de
inicialização e encerramento.
Em seguida, Mark explicou a razão
de ter criado o wiki aos dois gestores
que reportavam diretamente ao CIO e
pediu apoio. Convenceu-os a exigir que
as equipes chefiadas por eles colocassem
toda a documentação no wiki e que seu uso
valesse nota nas análises de desempenho
dos funcionários.
Era uma isca poderosa,
diz Mark, já que um bônus pode
representar de 10% a 50% do salário de um
funcionário, até mesmo do pessoal de TI.
Mais importante, os funcionários de TI
logo aderiram ao wiki porque era muito
útil. “Eles se deram conta das falhas do
sistema anterior, no qual ninguém sabia
onde a documentação estava”, relata Mark.
E ficaram contentes porque alguém tinha
tomado a iniciativa de abordar a questão.
Moral da história: um pouco de incentivo
foi suficiente para que a maior parte da
equipe de TI se mostrasse disposta a
trabalhar em parceria, principalmente
quando compreendeu qual era o objetivo e
o quanto poderia ajudá-los.
Implantado há quase um ano, o
wiki, tornou-se “um dos sistemas mais
importantes do departamento de TI”,
orgulha-se Mark. “Agora ele ocupa
uma seção especial no plano de disaster
recovery. É um dos primeiros sistemas que
precisavam ser criados, porque contém
todas as informações que suportam os
nossos aplicativos.”
Estimular a colaboração global pode ser
muito difícil quando a equipe internacional
de TI não se reporta à sede da companhia.
É exatamente o que acontece no SAS
Institute, líder em business intelligence
e aplicativos analíticos. A companhia
avaliada em US$2 bilhões tem 550
funcionários de TI, 350 deles na sede
norte-americana e 200 espalhados pelas
subsidiárias em outras partes do mundo. Cada subsidiária é uma entidade legal
distinta que tem sua própria direção e
sua própria equipe de TI com autonomia
para configurar sistemas de modo a
suportar sua força de trabalho local o
melhor possível.
Em outras palavras, são
muitos profissionais de TI reinventando
a mesma roda, constata Mark Filipowski,
gerente sênior de projeto de TI na sede.
Assim, em 2007, o SAS lançou um
programa mundial de colaboração
de TI destinado a incentivar a
comunicação aberta consistente entre
seus funcionários dispersos, identificar
e reduzir a duplicação do trabalho e
aumentar a eficiência, recorda Filipowski,
que também atua como uma espécie de
elo mundial de TI para o programa.
O programa consiste de uma série de
reuniões, em geral via conference call ou
videoconferência, entre funcionários de
TI que partilham os mesmos interesses.
A cada seis semanas
acontece uma reunião da
liderança com 15 gerentes
de TI. Especialistas e
técnicos diversificados,
como aqueles envolvidos
com rede, virtualização e
armazenamento, fazem
reuniões trimestrais.
Os grupos utilizam o
Microsoft SharePoint
para planejar as agendas
dos encontros – cada
participante individual
fornece informações sobre
projetos atuais e seu andamento – e
divulgar relatórios sobre as reuniões
na intranet corporativa. “Esses
relatórios, provavelmente, são uma
das ferramentas mais importantes do
departamento de TI”, avalia Filipowski,
porque servem de repositórios comuns
de informação sobre todos os projetos
atuais e seu status.
As reuniões não são obrigatórias,
tendo em vista que os profissionais de
TI das subsidiárias reportam aos seus
superiores em escritórios locais, não à TI
central; mas a maioria dos funcionários
mostra grande interesse em participar.
“Eles querem entender onde se encaixam
na organização”, diz Filipowski.
De fato, Koen Vyverman, gerente de
suporte técnico e TI/MIS do escritório
do SAS na Holanda, reconhece que as
reuniões ajudam a diminuir sua sensação
de isolamento. Melhor ainda, a colaboração
facilita seu trabalho. Vyverman e sua
equipe com dois funcionários suportam
130 pessoas e 200 sistemas no escritório
holandês. “Nossa diminuta equipe
consegue isso graças à colaboração com
outros escritórios na Europa e a sede nos
Estados Unidos”, analisa.
Se a colaboração pode ser incentivada no
espaço virtual com o uso de ferramentas
online mais eficazes, também pode ser
estimulada no mundo físico com um
ambiente de trabalho bem arquitetado. A
Kraft Foods, que se
orgulha de adotar a
cultura da colaboração,
está empenhada em
fomentá-la ainda mais
em ambas as áreas,
sob a liderança do
departamento de TI.
No espaço virtual, a
companhia começou
a testar tecnologia
para capacitar seus
1.800 funcionários de
TI em todo o mundo a
participar da reunião
anual da liderança de TI, realizada no
início deste ano, conta Lorraine Casler,
responsável pelo gerenciamento de
conteúdo corporativo para sistemas de
informação na Kraft Foods.
Essa reunião aglutinou líderes do
departamento de sistemas de informação e
do departamento de sistemas corporativos
compartilhados para debater estratégias.
Os funcionários foram encorajados a fazer
comentários e perguntas em um centro de
colaboração online, que também hospedou
blogs, podcasts e vídeos dos participantes.
Cerca de 40% dos participantes blogaram
e 10% postaram vídeos ou podcasts, que
foram acompanhados por uma média de
mil funcionários de TI.
Quanto ao mundo físico, 200
funcionários de TI da sede da companhia
se mudaram para um espaço reprojetado
visando à colaboração.
O novo design substituiu os escritórios e
cubículos por um amplo espaço aberto com
áreas para reuniões e conversas privadas.
Não existem assentos determinados. Os
funcionários guardam seus pertences
pessoais em lockers, e arquivos ou material
de escritório em bancos deslizantes.
A mudança foi obrigatória, e no começo
alguns funcionários não gostaram da
nova disposição. “Na antiga cultura
de comando e controle, quanto maior
era o escritório, mais importante era
o funcionário”, compara Casler. Mas,
graças a um processo cuidadoso de gestão
de mudança e a treinamento e suporte
adequados, a maioria dos funcionários
adaptou-se ao novo espaço.
Segundo Casler, ter gestores gerentes no
chão da fábrica junto com os funcionários,
e não mais enclausurados atrás de portas
de escritórios, fortaleceu as relações.
Colaboração a todo vapor
À medida que mais empresas incentivarem
ou até mesmo exigirem a colaboração, a TI
finalmente poderá se livrar do estereótipo
do programador solitário. Hammond, da
Forrester Research, descobriu que equipes
de desenvolvimento com alto desempenho
realimentam a colaboração, da mesma
forma que determinados times profissionais
conquistam campeonatos porque seus
jogadores realizam um bom trabalho juntos.
Se as organizações utilizarem os
ingredientes certos – reunir pessoas
talentosas e desafiá-las em um ambiente
onde a inovação espontânea pode acontecer
–, os funcionários de TI produzirão
excelentes resultados, aposta Hammond.
“Quando você os coloca em uma situação
na qual também estão outras pessoas que
são tão boas quanto eles, a colaboração
acontece rápida e naturalmente”, conclui.
(Tam Harbert, especializada em tecnologia,
negócios e políticas públicas, é colaboradora
assídua da Computerword/EUA)
