O conhecimento do mercado ‘funciona’ para a inovação e a internacionalização?  

Entre ciclos de destruição criativa e vantagem competitiva, a inovação foi considerada por Joseph Schumpeter, economista e cientista político, como precursora do desenvolvimento econômico dos países. Nos ensaios e argumentações Schumpeterianas do final da década de 30 e início da década de 40, no período entre guerras, Schumpeter argumentava que o sucesso da inovação é temporário por natureza – a inovação deixaria de ser bem-sucedida no processo subsequente de competição e de adaptação ao mercado.  

Em cenário de mudanças geopolíticas, redefinição das regras de comercialização entre países, abertura e/ou fechamento de portas no comércio internacional, vale refletir sobre o contexto temporário da inovação e, especificamente, sobre a adequação da inovação a (novos) clientes internacionais como uma condição para driblar as restrições impostas em mercados-alvo atuais (leia-se: driblar as taxações impostas pelos EUA). Neste contexto, trago uma reflexão que é subjacente à inovação e que implica na decisão quanto à adequação e/ou criação de novos produtos, novos processos, novos métodos organizacionais ou ainda novos métodos de marketing.  

Começo a reflexão com um questionamento: 

O quão orientado para o mercado está o seu negócio?  

Fora da fronteira ‘doméstica’, a orientação para o mercado pressupõe o desenvolvimento de conhecimento para adaptar o negócio às circunstâncias do ambiente internacional, considerando três aspectos centrais:  

1. Condições estruturais: o conhecimento das leis, regras e procedimentos existentes no mercado-alvo.  Este é o primeiro passo para definir ações, organizar recursos e habilidades organizacionais para adaptar-se às exigências. 
2. Aspectos culturais: o conhecimento das normas e valores existentes no mercado-alvo. As diferenças culturais podem implicar em alterações na forma de gerenciar/relacionar-se com parceiros do negócio, além de exigir ajustes na implementação da estratégia.  
3. Sustentabilidade: a necessidade de implementar e integrar responsabilidade social corporativa e sustentabilidade nas atividades centrais de forma a atender a demanda do mercado. Empresas que atuam em mercados internacionais são mais ou menos forçadas a atender padrões de sustentabilidade impostos pelo comércio neste meio.  

Modelos de negócio orientados para o mercado buscam continuamente:  

a) a geração de inteligência de mercado (conhecimento das demandas e necessidades dos clientes e observação/monitoramento das ações dos concorrentes e do setor como um todo); 

b) a disseminação da inteligência (mecanismos internos que propiciem a disseminação do conhecimento adquirido do mercado); 

c) a responsividade por meio do processamento, discussão e implementação de decisões mais efetivas baseadas no conhecimento adquirido do mercado (clientes, concorrentes, setor).

Quando as regras mudam e as parcerias construídas nos mercados existentes são desestimuladas pela imposição de novas condições para a comercialização, taxações, etc, a saída por vezes é buscar (abrir) novos clientes em outros países/contextos. Para tanto, modelos de negócios orientados para o mercado são condição crucial para a adequação de produtos e/ou o desenvolvimento de soluções inovadoras de forma a atender a demanda ou, ainda, para criar a demanda. 

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Obter conhecimento da cadeia de compradores (clientes) internacionais, disseminar a informação obtida e aplicá-la estrategicamente para o desenvolvimento de inovações e a introdução destas no mercado internacional são lições-de-casa a serem consideradas neste processo.  

Retomando o argumento dos ciclos de destruição criativa de Schumpeter, a dinâmica da inovação redefine constantemente a competição. A orientação para o mercado, por sua vez, permite monitorar o comportamento dos clientes e concorrentes quanto às demandas e necessidades, abrindo espaço para a oferta de soluções inovadoras. É o ‘ajuste fino’ entre a oferta de inovação e a ‘necessidade’ da inovação. 

E então, quando se trata de inovar e internacionalizar, o quanto a sua empresa está orientada para o mercado?  

Referências consultadas: 

Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990). Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(4), p. 1-18. 

Sundström, A., Hyder, A.S., Chowdhury, E.H. (2021). Market-oriented business model for SMEs’ disruptive innovations internationalization. Marketing Intelligence & Planning, 39(5), p.670-686. 

Wiggins, R.R., Ruefli, T.W. (2005). Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter? Strategic Management Journal, 26(10), p.887-911. 

Simone Regina Didonet é pesquisadora do ThinkTank ABES, Professora e Pesquisadora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Paraná. As opiniões expressas neste artigo não refletem, necessariamente, os posicionamentos da Associação.   

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