Muito se tem discutido sobre a tomada de ações pouco ortodoxas nas startups. Afinal, devemos confiar nos fundadores gestores ou exigir processos rígidos que coíbam essas ações? Aceitá-las seria uma evolução ou uma involução das Boas Práticas de Governança? Recentemente, deparei-me com uma discussão interessante sobre como os investidores anjos interessados em uma startup na […]
Muito se tem discutido sobre a tomada de ações pouco ortodoxas nas startups. Afinal, devemos confiar nos fundadores gestores ou exigir processos rígidos que coíbam essas ações? Aceitá-las seria uma evolução ou uma involução das Boas Práticas de Governança?
Recentemente, deparei-me com uma discussão interessante sobre como os investidores anjos interessados em uma startup na fase de validação¹ viam a adoção, por parte dos fundadores (empreendedores), de algumas ações consideradas não ortodoxas nesse ecossistema. Tais iniciativas, no caso, representavam uma boa economia para a empresa, levando para os investidores a decisão entre “Go” ou “No Go” (“investir ou “não investir”, no jargão do mercado). Esse assunto, embora costume deixar o grupo de investidores-anjo bastante dividido, pode movimentá-lo positivamente, à medida que gera reflexões importantes. Dentre elas: deve o fundador tomar atitudes pouco fora do padrão mesmo que aja com transparência? Caso as tome, o investidor anjo deve adotar a decisão final entre o “Go” / “No Go”?
Fundadores constantemente estão navegando em águas inóspitas e ainda não navegáveis. Há, primeiramente, uma alta burocracia. Criam-se dificuldades a cada processo percorrido, grande parte pelo fato de a desconfiança nas pessoas ser maior que a confiança. Há, também, uma alta carga tributária, uma vez que se pagam impostos antes mesmo de se testar o modelo de negócio.
Nesse aspecto, há quem defenda ações inicialmente pouco ortodoxas e que a governança seja aprimorada de maneira evolutiva, visando ao melhor para empresa, o meio ambiente e a sociedade e iniciando o amálgama do ESG (Ambiental, Social e Governança, traduzido ao português). Inclusive, recomendo fortemente a leitura do Caderno de Governança para Startups e Scale-ups, produzido pela Comissão de Governança em Startups e Scale-ups do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa)². E na temática ambiental e social, a startup que já não nasce com essa responsabilidade, será excluída pelo próprio mercado. Já dizia Mahatma Gandhi, importante ativista indiano: “Quem não vive para servir, não serve para viver”.
Continuam a busca por ferramentas, metodologias e regras para a melhor governança. Porém, quanto mais se criam processos robustos, mais esquecemos que a essência está em estabelecer a confiança e a transparência entre as pessoas.
Assim, resta a pergunta: estabelecer somente uma relação de confiança nos fundadores, num primeiro momento, pode ser visto como uma involução por falta de uma metodologia mais estruturada? Ou é possível que o comportamento mostre uma evolução e uma nova tendência?
Sobre esse tema em especial, tenho um exemplo muito significativo sobre comportamento: uma certa empresa de aluguel de veículos tinha como processo que, na hora da devolução, um de seus funcionários fosse até o automóvel conferir o marcador e fizesse a cobrança do combustível consumido, caso o tanque não estivesse cheio. Depois, passou a pedir ao próprio cliente que transmitisse essa informação por conta própria, cortando o processo burocrático e colocando nele a confiança do processo. Após um ano, o que se viu na prática foi não apenas um ganho de produtividade, mas que, ao contrário de qualquer possível prejuízo com informações propositadamente falsas, o cliente buscava ser o mais correto possível em suas indicações – mesmo que tivesse que arcar com um valor maior do que o que realmente tivesse consumido.
Tal situação acima descrita faz-me acreditar que evoluímos em governança quando trabalhamos nos valores que formam o caráter das pessoas. Por outro lado, involuímos quando criamos excessos de regras, processos e controles que, de certa forma, aumentam o custo e transferem a responsabilidade para o processo – e não para as pessoas.
Pensando diretamente na pergunta que abre este artigo, acredito que o caminho esteja exatamente na atuação com foco na confiança – e não somente nos processos ortodoxos. Afinal, quando fortalecida, essa postura vem provando ser capaz de progredir rapidamente, tornando-se um valor hoje para, amanhã, passar a ser um alicerce básico. São práticas como essas que permeiam a evolução de uma sociedade e, consequentemente, o avanço da governança corporativa.
* Beatriz Carneiro Cunha é membro da Comissão de Startups&Scaleups do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e investidora anjo em startups. Tem experiência como empreendedora nos setores automotivo, agropecuária, imobiliário, varejo, tecnologia e financeiro. Atualmente, atua como Conselheira de Administração na CIP SA(Infraestrutura de Mercado Financeiro), na EuNerd (TI Field Service) e na EPC Coworking (Empresa familiar).
¹ Veja o Caderno de Governança Corporativa para Startups e Scale-ups do IBGC para mais informações sobre as fases das startups
² Disponível nesse link.
