Como liderar a geração Y

Esqueça qualquer pressuposição de que uma ótima remuneração resultará em melhor desempenho. Um artigo publicado no New York Times em abril de 2007 mostrou que os alunos de MBA, hoje, não consideram a remuneração prioritária. Por mais que os aspectos do trabalho/vida pessoal sejam importantes para eles, este tópico não está no topo da lista. Atualmente, “responsabilidades desafiadoras” são o principal fator, com peso de 64%, ou seja, 16% mais importante do que remuneração (48%) e 19% mais importante do que equilíbrio entre trabalho/vida pessoal (45%). E, embora tornar o planeta ecologicamente correto seja visto como um valor compartilhado, todos os outros atributos — contribuição para a sociedade, ética, viagens e interação com a equipe — não chegaram perto de 20%.

Por mais que a atenção da mídia tenha se voltado para entender a geração Y, a verdade é que sua necessidade de ser desafiada e de assumir responsabilidades foi preterida em favor de expectativas de ganhos informais no emprego, tais como massagem, vestimenta casual e horário flexível. Mas sentir-se testado e empoderado importa, e muito. Talvez como resultado de uma época na qual sua consciência adulta começou a tomar forma – a era do boom ponto.com –, a geração Y tem a sensação de que vivenciar suas próprias capacidades é o aspecto mais importante de ir para o trabalho diariamente.

Como é possível dar grande responsabilidade a indivíduos de 20 e poucos anos que têm pouca experiência e muita opinião sem incorrer em alto risco? Você tem o papel de gerenciá-los apoiando a contribuição que eles têm a oferecer para os objetivos corporativos. O diálogo baseado em coaching é uma técnica que pode ser aprendida e proporciona um método de ter acesso a este desejo de contribuir sem a necessidade de arriscar resultados que são vitais para o desempenho da organização. Veja as seguintes diferenças nas técnicas de gestão:

• Supervisão – dizer a alguém o que fazer e, depois, certificar-se de que é feito da maneira certa. Pense: linha de montagem ou “como eu quero ou rua”.
• Mentoring – quando alguém que possui conhecimento o transmite a alguém menos experiente. Pense: perspicácia ou “era assim que fazíamos no meu tempo”.
• Coaching – quando os funcionários são convidados a explorar um desafio ou uma situação, pressupondo que eles sejam capazes de apresentar novas e ótimas possibilidades/soluções e que seja dado tempo para isso ao longo do caminho. Pense: me dê sua melhor jogada ou “qual é o seu melhor pensamento sobre este assunto?”

Nesta população fascinada com seu próprio potencial, é fácil ver por que “supervisão” e “mentoring” parecem ser tão desinteressantes. Fica claro também por que, sem um convite para pensar com inteligência, planejar bem e executar com mestria, grande parte dos melhores e mais brilhantes indivíduos não está disposta a viver ou trabalhar. É a aprendizagem em tempo real, fazendo. Ou, recordando as palavras de Confúcio: “Eu vejo e lembro, eu faço e entendo”.

A geração Y tem uma mentalidade diferente dos boomers e pós-boomers. De acordo com Judith Bardwick, autora de “One Foot Out the Door”, os boomers não precisavam de razões passionais para permanecer no emprego, assim como sentimento de engajamento não era necessário para trabalhar. Dotados de uma memória coletiva sobre o desemprego antes da guerra e conflitos do período da guerra, os boomers, muito mais do que a nova geração, valorizam a segurança de ter um emprego.

Como, então, você pode adaptar algumas habilidades de coaching para extrair a melhor contribuição da geração Y? Tente o seguinte:
1. Pergunte quais assuntos, em especial, lhes interessam. Ao identificar em que área desejam contribuir, você está um passo mais perto de ter acesso à energia e a paixão deles. Se eles foram inexperientes a ponto de não responderem a esta pergunta, apresente uma visão geral dos desafios prementes e observe onde o interesse deles é despertado.
2. Depois de identificar o desafio, pergunte o que o assunto tem de tão importante aos olhos deles e quais são os fatores relevantes a considerar. É o momento de você ouvir e resistir efetivamente a fazer qualquer comentário que possa ser expresso com frases como “Acho que você deveria…” ou “Se fosse eu…”
3. Deixe que eles lutem. Sinais de luta não indicam falta de capacidade – significam que eles estão firmes na zona de “responsabilidade desafiadora”. Com perguntas que começam com “como” ou “o que”, convide-os a identificar passos posteriores para descobrir informações ou possíveis soluções e depois os mande agir com um prazo final rigoroso para reportar com recomendações.
4. Mantenha-os fiéis ao prazo e aos resultados. Se você permitir qualquer desvio, a confiança que depositam em você e a sensação do valor que possuem para a companhia diminuirão, enfraquecendo o desejo de contribuir.
5. Investigue os processos que eles empregam com a mesma atenção que você dá ao resultado real do trabalho. Para que os membros da geração Y sintam que estão se movimentando e desenvolvendo novas habilidades, é importante que o processo crie uma nova consciência que vai além da informação técnica. Isso requer atenção a percepções que levam ao autoconhecimento e à sabedoria.

Ao mesclar estas conversas e atribuições com os aspectos do relacionamento mais ligados a supervisão e mentoring, você satisfará uma necessidade importante da geração Y e reforçará seu potencial, no longo prazo, de contribuir como verdadeiro líder. Um estudo realizado pelo The Conference Board revelou que 97% dos executivos sentem incapacidade frente às funções que lhe são atribuídas. Portanto, não seria hora de não só reter e seus talentos , mas também cultivar líderes que prosperam em meio ao desconhecido?

*Tevis Gale é fundador da Balance Integration, que oferece ferramentas de criatividade e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para um grande número de empresas.