Companhias priorizam contratação de talentos da concorrência

As modernas cartilhas de gestão de pessoas dizem que as empresas e seus executivos devem incluir na lista de tarefas a preparação de um sucessor. Mas isto raramente acontece. Pelo menos, no Brasil. Uma pesquisa recém-lançada pela DBM, consultoria especializada em gestão do capital humano, em parceria com a ACTA Educação RH e Carreira, mostrou que apenas 26% das empresas de capital nacional contam com métodos, políticas e procedimentos relativos à sucessão previamente estabelecidos.

Uma rápida navegada pelas notícias relacionadas à carreira dos últimos meses reflete essa realidade. Pelo menos nos portais de tecnologia, como o IT Web. Lendo as notas na seqüência, a impressão é de uma dança corporativa – o executivo deixa sua empresa e vai para outra, que contrata um profissional de uma terceira corporação. Sucessivamente, as organizações parecem apenas olhar para fora delas na hora de preencher o posto vazio. Raros são os casos nos quais a empresa optou por um recurso interno. Mais raros ainda aqueles em que estes recursos tinham sido preparados para assumir o cargo em questão.

Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, explica que isso acontece porque o Brasil é um país onde ainda predomina a cultura industrial e que não colocou o pé com força total no mercado de serviços. Logo, não aprendeu a valorizar o ativo humano dentro das organizações. “O modo de produção industrial tende a alocar o foco na infra-estrutura e deixar de lado as questões relacionadas à formação de líderes”, diz. “Esta, no entanto, é a maneira mais produtiva e menos dispendiosa de garantir a continuidade dos negócios para as empresas.”

No entanto, a tendência não é exclusiva do Brasil. Em uma recente pesquisa da InformationWeek realizada nos EUA, apenas 38% das empresas afirmaram que contam com planos formais de sucessão. Lá, a principal razão apontada é a falta de pessoal interno qualificado para galgar cargos de gestão.

A montagem de um plano de sucessão começa com a identificação das posições críticas das empresas e do mapeamento de possíveis ocupantes daquela função dentro da linha hierárquica. Os critérios utilizados incluem o potencial dos profissionais na linha de gestão e o histórico de desempenho. A partir daí, a organização pode partir para processos de coaching e menthoring com consultorias especializadas.

Preparação

O papel desses serviços é preparar o executivo para lidar com questões com as quais ele não precisava se preocupar antes, como o relacionamento com diversas áreas, o processo de convencimento de outros diretores e a identificação de perfis psicológicos entre seus pares para obter maneiras mais eficazes de comunicação.

Sérgio Oliveira, diretor de produto e operação da Ticket, passou por um coaching de nove meses antes de assumir seu cargo anterior, de CIO, em 2006. Ele substituiu Lia Aere, que migrou para a diretoria de recursos humanos. Oliveira diz que um dos principais aprendizados durante os meses de coaching foi conseguir mapear características de seus interlocutores que permitissem dissolver potenciais falhas na comunicação e melhorar o relacionamento com eles. O processo também funcionava como uma espécie de terapia voltada a assuntos corporativos. “Tinha dificuldades ao ser muito pressionado e aprendi a lidar com isto durante as sessões”, revela o executivo.

A preparação começou em 2003, quando a Ticket terminou de implementar seu ERP. Aere já aspirava ocupar outras posições na companhia e começou a pensar em sua sucessão. A primeira medida tomada foi divulgar sua intenção para todo o time, de maneira que os candidatos tivessem o apoio dos demais membros. A partir daí, os concorrentes ao cargo passaram a ser envolvidos nos processos de negócios, aproximaram-se das demais áreas, observaram o modo de operação de cada uma delas e foram incentivados a buscar aperfeiçoamento em uma especialização.

Oliveira partiu para o MBA Executivo Internacional da FIA USP. Em 2006, assumiu o cargo de CIO, mas logo começou a pensar nas áreas de marketing e de desenvolvimento de produto, pelo estímulo que havia recebido no MBA. Assim, passou a observar sua equipe em busca de possíveis sucessores. O ciclo começara novamente.

Ele identificou dois potenciais, mas a empresa acabou não promovendo, optando por chamar um executivo de fora – José Rubens Spada. Porém, Oliveira, que passou a ocupar o cargo de diretor de produto e operação da Ticket Transporte, avalia que a preparação de seus sucessores não foi em vão. “Eles estão prontos e com uma visão de gestão mais abrangente do que antes”, justifica.

Corrida de obstáculos

A montagem de um plano de sucessão pode ser ideal, mas está longe de ser fácil. Além da barreira da cultura corporativa, é difícil encontrar na área de tecnologia da informação pessoas dispostas a deixar o lado técnico para assumir o lado gerencial. “Uma pessoa que é técnica domina a situação. A área de gestão é mais complicada e existe o temor de perder o domínio da sua atividade”, avalia Marcos Faria, CIO da CVC.

O executivo aponta ainda que as faculdades não preparam os profissionais de TI para lidar com gestão e que poucas pessoas conseguem conciliar, com maestria, o lado técnico e o estratégico. Ele mesmo, até 2005, era bastante focado na parte técnica de sua formação como analista de sistemas. Quando houve a oportunidade de passar de analista para gerente, começou a exercer as funções e só então migrou para a área de negócio.

Até assumir a diretoria de TI, Faria não participava de decisões sobre a estratégia, o orçamento ou o plano diretor, mas acredita que sua postura, a forma como liderava a equipe e o relacionamento que tinha com todas as áreas – por ser da parte de infra-estrutura – ajudaram a subir os novos degraus. “Na medida em que as responsabilidades chegavam e eu correspondia às expectativas, novas atribuições eram destinadas a mim”, comenta.

Os processos de sucessão nem sempre acontecem formalmente. Mas 57% dos executivos que responderam à pesquisa da DBM e que se enquadram neste grupo informam que, em caso de promoção, contam com um sucessor treinado e capaz de assumir suas funções.

A área de marketing da CA no Brasil viveu tal situação. Marilan Bagatini, promovida recentemente à diretoria do departamento, não chegou a passar por coaching ou treinamentos formais para assumir o cargo, mas acredita que sua preparação aconteceu na prática. A executiva ingressou na multinacional há três anos e meio para cuidar da parte de canais na equipe de Marçal Araújo. Depois, assumiu a área de campanhas e soluções da América Latina. Quando Araújo foi para a Dell, abriu-se uma oportunidade.

O processo de seleção para substituir o executivo durou cinco meses e ela concorreu com candidatos externos. Mas o conhecimento que possuía dos processos e produtos da CA garantiu a ela pontos extras. “Meu coaching foi observar todas as pessoas que trabalham comigo”, afirma. Marilan acredita ainda que o fato da companhia conhecê-la também contou a seu favor. “Tem coisas que o currículo não diz e que só podem ser aferidas na prática”, comenta.

O paraíso está longe do mundo corporativo – assim como não existe lugar onde uma implementação de ERP funciona de acordo com o planejado, não existem planos perfeitos e infalíveis para dar continuidade ao trabalho de um executivo. Mas as empresas deveriam pelo menos pensar no dia de amanhã, procurar mapear as posições estratégicas e identificar quem seriam as pessoas que poderiam ocupá-las. Desta avaliação depende a saúde da empresa, a continuidade dos negócios e a sua lucratividade.