Descubra se você tem problemas para delegar e veja como é possível mudar esse comportamento

Delegar atividades para outros membros da equipe, além de reduzir a sua carga de trabalho, também dá a oportunidade para que outros colegas explorem suas habilidades e brilhem com você nessa missão.

A distribuição de tarefas em um projeto também capacita as pessoas, retém talentos e amplia a diversidade sobre os pontos analisados no projeto. A delegação ainda fornece um backup de conhecimento, ou seja, se uma pessoa precisar se ausentar, os outros envolvidos no projeto têm condições de tocá-lo a diante. No entanto, delegar pode ser um desafio para muitos líderes.

Em artigo publicado na Fast Company, Deborah Grayson Riegel, palestrante e consultora de liderança e comunicação na Wharton Business School e na Columbia Business School, e autora de livros sobre o tema, criou uma lista importante para você envolver e motivar sua equipe.

Características da pessoa centralizadora

Muitos gerentes até sabem da importância de delegar, mas nem todos conseguem de fato colocar em prática. O primeiro passo, segundo Riegel, é reconhecer e assumir a dificuldade de delegar.

Então, aqui estão 10 maneiras de saber se você pode ter um problema de delegação, de acordo com a autora:

1. Você brinca sobre ser “maníaco por controle”, mas não é realmente uma piada;
2. Você se preocupa em ser visto como dispensável se outra pessoa aprender a fazer o seu trabalho;
3. Tudo parece urgente para você;
4. Você não confia em dar projetos a pessoas que você não pode “ver trabalhando” em um ambiente remoto ou híbrido;
5. A maioria de suas tarefas parece confortável para você;
6. Você diz: “eu farei” – mesmo para tarefas que você sabe que não deveria estar fazendo;
7. Sua avaliação de desempenho menciona “precisa delegar mais”;
8. Você é viciado em adrenalina;
9. Seus subordinados diretos perguntam repetidamente se há algo que eles podem tirar do seu prato;
10. Pensar em delegar te deixa enjoado.

Se você se identifica com alguns desses itens, primeiro, você não está sozinho, mas você precisa reconhecer que existe um problema de delegação aí.

“Mas isso é apenas o começo. Não é suficiente apenas estar ciente de que suas crenças sobre delegação o estão impedindo de desenvolver sua equipe. Você precisa mudar suas crenças para mudar seus comportamentos”, diz Riegel.

Seguem algumas das crenças resistentes à delegação mais comuns nos treinamentos de liderança ministrados por Riegel:

• “Não tenho tempo suficiente para delegar!”
• “Eu preciso estar no comando disso”
• “Ninguém vai fazer como eu”
• “E se eu não receber o crédito por isso?”
• “Mas eu gosto de fazer isso!”
• “E se eu não for mais necessário?”

“Essas mentalidades fazem muito sentido, especialmente se você raramente experimentou os benefícios da delegação em primeira mão, ou se já delegou no passado, e não foi tão bem-sucedido quanto você esperava”, comenta Riegel.

A especialista diz que essas barreiras mentais formam ciclos viciosos que os mantêm presos a lógicas centradas na produção individual como uma solução mais rápida e fácil, levando a pessoa a fazer o trabalho sozinho.

Aqui estão as recomendações de Riegel para quebrar esse padrão:

“Nossos pensamentos conduzem nossos sentimentos, que conduzem nossos comportamentos, que então conduzem nossos pensamentos. Então, se você vai se comprometer a melhorar seu jogo de delegação, você precisa começar mudando seus pensamentos. Quando você pensa de forma diferente, você se sente diferente e, então, faz algo diferente – e, neste caso, essa coisa diferente deveria ser delegar”.

A autora, então, cita três exemplos de alguns novos padrões de “pensar-sentir-fazer” para tentar:

Exemplo 1:

• Pense: “Posso recompensar meu subordinado direto com maior visibilidade”.
• Sinta-se: Animado por eles – e por você.
• Faça: Delegar uma tarefa que eleve o perfil deles.
• Analise o impacto: Você libera seu tempo para prioridades mais urgentes e parece (e se sente) um herói por compartilhar um projeto de alto perfil.

Exemplo 2:

• Pense: “Posso finalmente tirar esta tarefa do meu prato!”
• Sinta-se: Aliviado
• Faça: Delegar uma tarefa que você superou, mas é do tamanho certo para outra pessoa.
• Analise o impacto: Você se concentra no trabalho que parece mais gratificante para você, ao mesmo tempo em que fornece uma excelente oportunidade de desenvolvimento no trabalho para outra pessoa da equipe.

Exemplo 3:

• Pense: “Se eu quiser tirar uma folga pessoal, preciso de outra pessoa que saiba como fazer isso!”
• Sinta-se: Determinado
• Faça: Delegar uma tarefa que prepare alguém para substituí-lo para que você possa fazer uma pausa.
• Analise o impacto: Você toma fôlego e eleva alguém de sua equipe para se sentir crítico.

Mudar sua mentalidade não é fácil. Afinal, se acreditamos que algo é verdade (como “delegar é mais esforço do que vale”), provavelmente temos experiência para apoiá-lo – e um viés de confirmação para buscar evidências que reforcem nossas crenças, diz Riegel.

Pequenas grandes ações

Para mudar o comportamento, no entanto, Riegel sugere que você comece pequeno: escolha uma mentalidade que você esteja disposto a experimentar e escolha ativamente buscar evidências de que a nova mentalidade pode ser a certa.

Por exemplo, ela conta sobre um cliente de coaching estava se afogando em datas de vencimento porque se sentia convencido de que ninguém poderia fazer seus projetos de redação exatamente como ele fazia.

Riegel, então, o pressionou sobre sua crença de que “a maneira como ele fez” era a única maneira válida de fazer isso. Ela sugeriu que ele escolhesse uma tarefa – escrever apresentações de argumento de venda – que ele estaria disposto a experimentar.

Aqui está o que o cliente descobriu:

• Pense: “Se eu quiser ser capaz de contribuir com materiais de marketing de alto perfil para esta empresa, ou em minha carreira, tenho que escrever menos apresentações de argumento de venda”.
• Sinta-se: Esperançoso
• Faça: Mostrar para sua equipe exemplos de qual era seu “padrão ouro” para esses documentos e, em seguida, dar o feedback frequente ao longo do caminho.

“O impacto de curto prazo foi que ele percebeu que poderia ensinar como obter um resultado bem-sucedido sem sacrificar a qualidade”, diz Riegel.

“A delegação pode ser difícil quando nos concentramos no que estamos perdendo (controle, crédito, certeza) em vez de no que estamos ganhando (tempo, desenvolvimento, um impacto positivo nos outros). Para mudar sua estratégia de delegação, comece mudando sua mentalidade – um pensamento de cada vez”.