Entrevista: Carlos Katayama, CIO da Usiminas

A entrevista estava fechada, quando chegou a notícia: Carlos Katayama havia deixado o cargo de principal executivo de TI da Honda para América do Sul. Depois de tantos meses agendando o bate-papo, que durou cerca de uma hora e meia na sede da montadora em São Paulo, no momento da publicação, teríamos de “derrubar” as páginas. Perder todo o material e a história relatada sobre os cinco últimos anos de reestruturação da TI da fabricante japonesa seria um desperdício.

A solução foi, poucos dias antes de InformationWeek Brasil entrar na gráfica, retomar o contato e atualizar as informações. Assim, o que se lê a seguir é um consolidado entre o passado, o presente e a expectativa de futuro de Katayama, um descendente de japoneses (terceira geração), que, aos 50 anos, pai de dois meninos e casado há 27 anos, decidiu trocar uma montadora com a cultura japonesa fortemente arraigada pelo fervor no mercado nacional do aço, como diretor de tecnologia da informação da Usiminas.

InformationWeek Brasil – O que te motivou a fazer a mudança?

Carlos Katayama – Quando fui consultado pelo headhunter sobre o meu interesse em uma nova oportunidade de trabalho, relutei um pouco antes de continuar o processo, pois estava muitíssimo bem na Honda, que foi uma das melhores empresas em que já trabalhei. A estratégia de TI estava bem-definida e orientada para os negócios, a equipe, formada e vários projetos, implementados. Também neste momento eu estava convicto sobre uma real perspectiva de ascensão profissional no curto prazo. No entanto, após ouvir a proposta desta outra grande empresa, a Usiminas, e, o enorme e complexo desafio que me apresentaram, tomei a decisão de navegar em outros mares, visto que atuei a maior parte de minha carreira no setor automotivo.

IWB – Quais desafios você terá na nova companhia?

Katayama – Na Usiminas, terei a missão de posicionar a TI alinhada com as estratégias de negócios, não somente buscando suporte ao crescimento, racionalização e melhorias em processos, custos e renovação tecnológica, mas também transformando a TI em uma das áreas propulsoras para impulsionar e viabilizar novos negócios. Poder redesenhar, inovar e fazer parte da estratégia da empresa é o que mais me motiva.

IWB – Que balanço você faz desses anos de Honda?

Katayama – Nestes cinco anos em que estive na Honda aprendi muito de sua cultura, filosofia e, com certeza, com muitos de seus profissionais. Pude me desenvolver mais um pouco como pessoa e como profissional. Saio com a certeza de ter deixado uma estratégia de TI sólida, com uma equipe competente e de alto desempenho, que construímos em toda a Honda South America, e com as áreas usuárias percebendo o verdadeiro valor estratégico da TI em seus processos e negócios. O sucesso está sendo alcançado conforme planejado. Não posso deixar de agradecer ao meu time, aos meus amigos, colegas de trabalho, pares, diretoria, presidência e para todos que direta ou indiretamente acreditaram e nos ajudaram nesta jornada. 

IWB – Você entrou na Honda em dezembro de 2004 com a missão de estruturar a TI corporativa. Como foi isto?

Katayama – Há cinco anos, a Honda não tinha uma TI corporativa, então, a primeira missão foi criá-la. Eram diferentes negócios: motocicletas, produção de automóveis, produtos de força e um braço financeiro (banco Honda, consórcio nacional Honda e seguradora). A área de TI era totalmente separada – a de automóveis era uma, de motocicleta, outra – e não existiam diretrizes corporativas, padronizações em geral, seja em tecnologia, processos, equipamentos, software, regras, procedimentos. Com a TI corporativa foram criadas outras áreas como a segurança da informação, governança de TI e arquitetura de TI.

IWB – De que forma se desenvolveu o projeto?

Katayama – A primeira fase foi transformar os profissionais de meramente técnicos para profissionais que falassem e entendessem os processos de negócio. A segunda foi a renovação do parque tecnológico. Criamos também o data center no prédio novo e ele foi constituído para ser hub da América do Sul (AS). Outro pilar foi o sistema de gestão único para toda Honda América do Sul. Existe um template corporativo que todas as unidades vão seguir. O projeto SAP já é uma realidade na fábrica de motocicleta da Argentina (desde abril de 2009) e toda divisão de peças de reposição. Os próximos passos incluem colocar este mesmo sistema para fábrica de motocicletas de Manaus e na de automóveis da Argentina, que entra em operação no começo de 2011. Além disto, unificamos o sistema de gestão da administração de RH e temos um sistema de inteligência de negócios (BI).

IWB – Como foi feita a unificação?

Katayama – Criamos uma estrutura corporativa no escritório central da AS, mas mantivemos uma TI local para atender à complexidade das fábricas, que têm sistemas específicos. Então, há times de TI locais. Mas a governança é regional para AS, assim como a segurança da informação.

IWB – Há um alinhamento global que vem da matriz?

Katayama – Não. Isto foi criado aqui. Tivemos autonomia. A Honda é dividida em seis blocos: América do Sul, América do Norte (com Caribe), Europa, Japão, China e Ásia-Oceania. Quando iniciamos o projeto em 2005, participamos da reunião global e, na época, criar, por exemplo, uma diretriz de governança estava bem embrionário. Nos antecipamos. Acho que a tendência é padronizar globalmente hardware, software, sistemas de gestão etc.

IWB – As demais regiões também usam SAP?

Katayama – Algumas poucas divisões usam pedaços do SAP. Na Europa, mais a parte administrativa-financeira; na China uma das unidades usa. Quem está usando o set completo é a América do Sul. Estamos usando todo o ERP, inclusive com supply chain.

IWB – Sem a parte de CRM e BI?

Katayama – Sem. Há um projeto em execução que deve chegar ao CRM. É um data base market, que, internamente, é chamado de sistema H3S – Honda Sales Services e Spare (peças de reposição). Não é um CRM ainda, mas um sistema de controle de passagens dos automóveis nas concessionárias via internet pelo IHS (Internet Honda System), meio de comunicação entre a Honda e as concessionárias via internet. 

IWB – Este sistema é entregue às concessionárias?

Katayma – Entregamos aquilo que depende da comunicação entre Honda e concessionária. Mas o sistema de gestão da concessionária não; eles que fazem.

IWB – Por que se tomou a decisão de ter uma TI corporativa?

Katayama – Cinco anos atrás, a Honda se deu conta de que precisava estar preparada para o crescimento que estava acontecendo. Os sistemas estavam obsoletos e não conseguiam mais acompanhar o volume e a agilidade necessária para o trato das informações. A TI corporativa veio para dar suporte. Toda parte que chamo de higiênica – aquilo que tem de ter, como infraestrutura, telecomunicações e sistema de gestão – está pronta e renovada. Eu diria que a estratégia está 100% consolidada, mas a execução dela está 50%.

IWB – O que falta?

Katayama – Falta terminar tudo isto nas outras fábricas. Todas estas implementações devem estar terminadas até 2013. Agora, está na fase de redesenho de todos os processos e não é meramente para renovação tecnológica, mas para ganhar eficiência e reduzir custos administrativos e operacionais. Porque a competição com o mercado asiático está bastante acirrada e para competir tem de ser mais ágil e com menor custo.

IWB – Qual é o perfil de profissional que tem na TI?

Katayama – Há uma mescla entre analistas de sistemas (vários, porque também temos de dar suporte aos sistemas legados) e analistas de negócios, além de supervisores e gerentes por área de negócio. Estas pessoas são oriundas da TI. No total, no Brasil são 220 pessoas. Na América do Sul, são mais 30.

IWB – Existe um departamento de inovação na TI da Honda?

Katayama – Não existe nada formalizado. É função de cada um dos nossos líderes pensar em inovação, mas não é estruturado. Por exemplo, o H3S foi uma inovação nossa. O conceito de gerenciamento de toda a rede de concessionárias dele foi criado há dois anos e está em uso há um ano.

IWB – A postura cautelosa da Honda reflete a cultura japonesa?

Katayama – Acho que sim. A cultura japonesa aponta para planejar mais, ter certeza do que você vai fazer, dos benefícios que vai atingir e daí mostrar por que precisa fazer – e com bastante embasamento para ser aprovado para execução. Mas, uma vez aprovado, vai embora. Por exemplo, demorou três anos para conseguirmos aprovar o SAP, mas, depois de iniciado, a pressão para acabar rápido é grande.

IWB – Você, que já trabalhou em outros lugares, sentiu essa diferença?

Katayama – Senti bastante e todas as pessoas que vêm principalmente de empresas americanas sentem a diferença. Nelas, você planeja, executa e vai arrumando no meio do caminho os desvios. Na empresa japonesa, durante o planejamento, se buscam todos os pontos que poderiam dar problemas.