Pesquisa da InformationWeek EUA sinaliza uma queda na influência do CIO dentro das corporações. Saiba como passar por essa cortina de fumaça
PONTOS CEGOS DO CIO
O terceiro atributo mais importante para o CIO do futuro está em sua
habilidade de colaborar e se comunicar. ?Existe um abismo entre a TI e
seus colegas corporativos?, avisa Rob Carter, CIO da Fedex. Por
exemplo, uma nova solução da FedEx, chamada QuickShip, permite aos
clientes rastrear pacotes por meio do Microsoft Outlook. A aplicação
faz parte da iniciativa de integração com o cliente da Fedex, e Carter
usa este exemplo para explicar aos colegas um compromisso de web
services de longo prazo. ?Dá muito trabalho criar uma arquitetura deste
tipo, por isso, precisa ser comunicada, mas em termos de valores por
parte do negócio?, ensina.
Os CIOs e seus colegas fora de TI concordam que as duas maneiras mais
importantes da área contribuir para o sucesso da empresa são ?operar e
manter os sistemas existentes? e ?supervisionar e assegurar funções e
disponibilidade?. Para os CIOs, a terceira maneira envolve a utilização
de tecnologias e sistemas de larga escala. Para o gerenciamento
corporativo fora da área de TI, a resposta número três é ?contribui
para a inovação e o crescimento da empresa?. Mas os diretores de TI a
colocam em sexto na lista deles, depois de minimizar custos e
consolidar plataformas.
Mais CIOs deveriam pensar como Richard Entrup, diretor de TI do Museu
de Arte Moderna de Nova York, cuja equipe recentemente trabalhou com o
grupo de mídia digital para implantar uma aplicação para permitir que o
iPhone aja como um guia de áudio para o museu. ?Não é uma grande
aplicação, mas um indicativo da maneira que TI pode oferecer suporte às
necessidades do negócio.?
A evolução de um gerente de tecnologia ao executivo orientado por
negócios já foi mostrada há um bom tempo, justamente por este motivo é
uma surpresa observar na pesquisa que os participantes estão dando um
passo atrás na sabedoria convencional. E não é por falta de modelos de
papéis. Filipo Passerini, CIO da Procter & Gamble, cuida de uma
organização de serviços que, junto a TI, inclui recursos humanos,
payroll e outros serviços corporativos. O HSBC dos Estados Unidos
promoveu seu CIO, Andrew Armishaw, a chief technology e services
officer, aumentando a responsabilidade por operações de fraudes e
segurança, imóveis corporativos e outras áreas de negócios para suas
funções de TI.
Tim Stanley, CIO da Harrah?s Entertainment, é também cabeça das
operações de jogos e inovação da empresa de cassino. E, claro, tem o
Lawonn, da Alegente Health, colocando seu gerenciamento de projeto e
conhecimento de processo para trabalhar na liderança de projetos de
construção e processos de budget.
Então, onde os CIOs, muitos dos quais sobem nos rankings de TI,
adquirem o know-how requisitado? Sempre há um MBA. ?Vá para uma cadeia
de fornecimento por um momento e aprenda como ela funciona?, diz Ralph
Sgyzenda, CIO da General Motors. ?Vá trabalhar com negócios?, salienta
Szygenda, contando que a experiência como vendedor de computadores, no
começo de sua carreira, o ensinou muito sobre a indústria e os
negócios.
Quando falamos dos fatores que fazem o CIO se tornar mais um líder de
negócios, tanto os gerentes corporativos quanto os CIOs colocam no topo
de suas listas que os chefes de tecnologia precisam gerenciar e
otimizar os processos. Para a pergunta ?O que você vê como as
principais oportunidades para os CIOs hoje??, a resposta número um
tanto dos CIOs quanto dos gerentes corporativos é ?melhorar e /ou
inovar novos processos de negócios?.
A orientação de processo faz sentido, e chamar o chefe de TI para
melhora-lo também. A visão geral do CIO de todos os sistemas e
aplicativos da corporação o dá uma profunda compreensão da organização,
como a de qualquer CEO ou CFO. A carreira de Ed Kamins reflete isto: de
CIO da Avnet, distribuidora de tecnologia, passou a chief operational
excellence officer. ?Eu sou realmente o diretor de processos?, diz. Seu
cargo resultou de algumas duras lições sobre os impactos da
automatização de um processo ruim.
Sobre o que empurra um CIO em direção a um papel maior, mais da metade
diz depender da própria visão e ambição do diretor de TI. O engraçado é
que os colegas corporativos não vêem isso da mesma maneira. A escolha
deles é ?pressão do CEO, CFO ou outros executivos da diretoria?. ?Os
CIOs têm de tomar a iniciativa de encontrar os problemas de processos
por eles mesmos e resolvê-los?, diz Stephen Pickett, ex-presidente da
Society for Information Management e atual presidente da SIM
Foundation, que lida com gerenciamento de tecnologia. Picket é também
vice-presidente e CIO da Penske.
