Áreas não ligadas diretamente à tecnologia têm hoje um grande poder de influência sobre a decisão de uso do orçamento de TI nas organizações. De acordo com a versão brasileira do estudo The State of the CIO 2009, 55% das empresas instaladas no País permitem que executivos de outros departamentos interfiram na gestão desses investimentos, […]
Áreas não ligadas diretamente à tecnologia têm hoje um grande poder de influência sobre a decisão de uso do orçamento de TI nas organizações. De acordo com a versão brasileira do estudo The State of the CIO 2009, 55% das empresas instaladas no País permitem que executivos de outros departamentos interfiram na gestão desses investimentos, seja de forma direta ou dividindo as decisões com o CIO.
No levantamento, 44% dos 260 líderes de TI que responderam à pesquisa, informaram que a gestão do seu orçamento tem sido compartilhada com as demais áreas de negócio da companhia. Além disso, 11% afirmaram que esse controle é independente da área de tecnologia.
À primeira vista, esses dados confirmam que a TI tende a deixar de ser tratada como uma área isolada na organização para fazer parte da estratégia de negócios. Mas, por outro lado, isso cria um desafio para o gestor de tecnologia da informação: convencer os demais membros da organização da importância de investir em determinados projetos, especialmente naqueles que não apresentam resultados fáceis de justificar.
Responsável pela TI da rede brasileira de supermercados Atacadão, Marco Antonio Tadeu Silva afirma que a melhor estratégia para o CIO influenciar a decisão dos principais executivos da companhia é contar com o apoio de diversas áreas da organização. “É preciso identificar os formadores de opinião do assunto relacionado ao projeto [ligado à tecnologia da informação] e trazer um a um para o seu lado”, explica Silva.
Da mesma forma, o CIO da cooperativa de saúde Unimed Campinas, Anderson Carlos de Camargo, acredita que em empresas nas quais as decisões relativas à TI dependem de executivos de outras unidades, o gestor de tecnologia precisa exercer um ‘lobby’ para conseguir a aprovação dos projetos.
“Por outro lado, se estiver atuando em um cenário no qual o CIO tem autonomia para decidir, vai ter de mudar a abordagem para convencer”, pontua Camargo. Na prática, ele acredita que, nesse caso, é necessário utilizar questões palpáveis, como o ROI (retorno sobre investimento). “Pois os executivos podem não entender de TI – ou mesmo julgá-la como alto custo –, mas conseguem visualizar quando um investimento tem ou não retorno garantido”, acrescenta o executivo. Ainda segundo ele, os comitês de projetos também costumam ajudar na hora de influenciar o board da companhia a tomar decisões.
Outro segredo para convencer o board (principais executivos) da companhia da necessidade de um investimento, de acordo com o gestor do Atacadão, é tentar tirar o rótulo de que uma iniciativa pertence à área de TI e apresentá-la como um projeto da organização.
