A sucessão empresarial é uma lacuna para muitas empresas brasileiras. Mais da metade delas (58%), segundo o Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), têm dificuldade em manter boas práticas na elaboração de planos sucessórios para CEOs. E a ausência de um plano sucessório ameaça a sobrevivência de cerca de 40% das empresas no […]
A sucessão empresarial é uma lacuna para muitas empresas brasileiras. Mais da metade delas (58%), segundo o Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), têm dificuldade em manter boas práticas na elaboração de planos sucessórios para CEOs. E a ausência de um plano sucessório ameaça a sobrevivência de cerca de 40% das empresas no País até 2030.
Para Bruno Cortez, CEO da Elofy e especialista em cultura organizacional, a sucessão começa muito antes de qualquer transição formal. “Formar líderes não é apenas oferecer treinamentos, mas criar uma cultura que incentive o desenvolvimento e prepare o time para os desafios do futuro”, diz o executivo, em comunicado.
Para ele, um dos entraves mais comuns no processo de sucessão é o receio de líderes que tem medo de se tornarem substituíveis. Esse comportamento, segundo Cortez, costuma estar ligado a ambientes com baixa segurança psicológica, onde a transparência é substituída pela competição.
“Se o clima organizacional não favorece a confiança, o líder tende a proteger seu espaço em vez de compartilhar conhecimento e desenvolver o time”, afirma.
Além disso, Cortez destaca que formar novas lideranças exige competências específicas, e nem todo gestor está preparado para esse papel. Ser um bom líder de equipe não significa, necessariamente, saber preparar alguém para assumir uma posição estratégica.
“Há líderes que entregam excelentes resultados, mas não têm repertório ou interesse em formar sucessores. E isso também precisa ser considerado na equação”, explica.
Segundo Cortez, ferramentas de gestão de desempenho e inteligência de dados ajudam a preservar o histórico dos colaboradores, reduzindo a dependência do olhar individual do líder e fornecendo mais subsídios para o processo sucessório. “Quando o conhecimento sobre o time está concentrado apenas em quem lidera, ele pode se perder, e isso compromete decisões futuras sobre desenvolvimento e sucessão”, alerta.
Um exemplo da importância da sucessão vem da Betha Sistemas, catarinense especializada em soluções para gestão pública. Aldo Garcia, CEO da companhia, iniciou a trajetória como motorista e passou por diversas áreas até assumir a presidência, em 2019.
“Atuar em diferentes funções foi essencial para formar meu repertório como líder. Mas o que fez a diferença foi a cultura da empresa, que valoriza a formação de pessoas e dá espaço para quem quer crescer”, diz o executivo, que completa 30 anos na Betha em 2026.
A ascensão de Aldo foi parte de um processo de profissionalização, que começou com a criação de um conselho consultivo, políticas de governança e o fortalecimento da cultura interna voltada à perenidade do negócio. “Antes de assumir a presidência, tive a oportunidade de passar pela vice e ser mentorado diretamente pelos sócios e pelo CEO da época. Esse apoio foi fundamental para desenvolver competências que ainda faltavam – especialmente em áreas como finanças, e para garantir uma transição sólida e sustentável”, afirma.
Preparar sucessores exige também compreender as expectativas de quem vai assumir essas posições no futuro, e a chamada “geração Z” traz demandas específicas. Para Maria Gabriela de Souza, People Business Partner da Triven, o interesse dos jovens profissionais por cargos de liderança passa por um plano de carreira bem estruturado, mas também por alinhar valores e expectativas à cultura da empresa.
“A Geração Z valoriza a comunicação humanizada, empatia, colaboração e propósito. Se não enxergarem esses elementos na empresa e na liderança, dificilmente se sentirão motivados a seguir esse caminho”, afirma. Flexibilidade, autonomia e ambientes que tratam erros como oportunidades de aprendizado são fatores essenciais para atrair essa geração a posições estratégicas, diz a especialista.
O desenvolvimento de competências também precisa ser repensado. Maria Gabriela destaca que inteligência emocional, comunicação eficaz, resiliência e capacidade de delegar são habilidades fundamentais para preparar jovens líderes.
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