Fusões e aquisições: O que os CIOs precisam saber

De acordo com o Boston Consulting Group. Entre 1992 e 2006 cerca de 58,3% de todas as fusões e aquisições (F&A) não só falharam em criar valor para os acionistas, mas fizeram com que as ações perdessem valor, resultando em uma perda de 1,2% em todas as transações.

Alguém deve se perguntar por que os negócios continuam a considerar fusões e aquisições favoravelmente e, da perspectiva do CIO, qual o impacto de uma fusão ou aquisição.

Tipicamente, um dos aclamados benefícios de uma aquisição é a redução dos custos de back-office. A teoria é que através da combinação do sistema das duas companhias participantes haveria geração de economias de infra-estrutura.

Ainda assim, o número acima parece contradizer essa teoria.

O evento ocorreu apenas dois dias depois que a HMRC admitiu ter perdido 25 milhões. É claro que a criação do monstro que é hoje a HMRC viu a emergência de duas culturas e organizações muito distintas e isso foi seguido por imensos contratos de terceirização. Os respondentes da CIO sugerem que ainda mais incidente sobre o sucesso de uma fusão ou aquisição nessa escala é o medo da perda de empregos e mudanças pouco claras no planos de vida dos indivíduos.

As fusões e aquisições precisam necessariamente implicar em conflitos culturais e pessoais, ou podem significar o valor estratégico que o planejamento de negócios sugere ser possível?

Todos os respondentes concordam que é essencial conhecer os prós e contras de diferentes modelos de F&A. Isto é, estabelecer a forma como um CIO pode prover excelente ROI ao negócio – o que quer que seja o raciocínio do negócio para uma fusão, aquisição ou para se vender parte da empresa.

Gordon Lovell-Read, CIO, Siemens
Gordon Lovell-Read, CIO da Siemens, tem vasta experiência nesse assunto.

“Estive envolvido em mais de 30 aquisições, algumas amigáveis e algumas, não. Felizmente existe somente um caso em que eu fui obrigado a abandonar as premissas da companhia que estávamos adquirindo. A maioria das questões podem ser reconhecidas já na fase de diligência, de forma que os CIOs podem se preparar. O envolvimento no início do processo irá determinar se a integração será ‘leve’ ou ‘pesada’.

Integrações de peso leve seguidas de integrações pesadas podem realmente resolver os problemas, mas é um processo muito mais difícil. Igualmente, se começa uma integração pesada então você precisa terminá-la. A alternativa é a geração de dois custos, departamentos e sistemas.

Determine como o CIO usará potencialmente a integração para negociar descontos…esse é certamente um ganho esperado pelos acionistas. Geralmente, o limite para que uma empresa comecar a mostrar benefícios tangíveis é de apenas 100 dias, de forma que o CIO pode realmente influenciar esse resultado se assegurar que o processamento de dados de integração de custos seja feito primorosamente e, assim, dialogar com o bolso dos acionistas,” diz Lovell-Read.

Sian Miller, CIO, ABN Amro Investments
O ABN Amro foi recentemente adquirido pela RBoS e Santander Totta. Sian Miller diz que os funcionários estão sofrendo com as incertezas.

“Crescemos com a aquisição de muitos negócios. O problema é que, muitas pessoas, ainda agora, se auto descrevem como da empresa A ou B, ao invés de ABN Amro.

A questão chave é que qualquer fusão ou aquisição tem um impacto enorme sob as pessoas. Existem divisões de cultura e pessoas seniores precisam ver o impacto não só para si mesmas, como suas vidas serão prejudicadas, mas os mesmos impactos na equipe.

Em alguns casos, nada muda imediatamente, mas ao mesmo tempo, tudo muda. Mundos são revirados.

Atualmente, há sempre alguém na minha porta dizendo como se sente vulnerável e me perguntando o que eu acho que acontecerá.”

Bem Wishart, CIO, Whitbread Group
Ben Wishart é outro veterano das fusões e aquisições, tendo visto primeiro sua empresa adquirir muitos hotéis para depois se desfazer de outros negócios.

“Uma integração pesada e profunda. Sempre. Nós temos aquele modelo de trabalho e é razoavelmente simples.

Igualmente, temos feito muitas vendas e elas são relativamente simples. Em alguns casos, não há nenhuma dificuldades para os compradores.

Curiosamente, onde encontramos complexidade é na construção de uma série de joint ventures ao redor do mundo. Mas as joint ventures não são nem aquisições, nem vendas.

O que torna essa relação um desafio completamente diferente.”

Nick Masterson Jones, CIO, VocaLink
Nick Masterson Jones, acostumado a ver fusões na VocaLink, está bastante certo de que o foco são as pessoas e a cultura.

“Partimos para integrações culturais mais pesadas para criar uma cultura da companhia e não tenho vergonha de dizer que está sendo complicado. É extremamente difícil, e compartilhar a experiência com aqueles que já passaram por isso tem um valor inestimável. As duas empresas têm funcionários antigos e são muito bons no que fazem. Como mudar culturas sem perder ótimas pessoas é realmente difícil.”

TI deixada para fora
De acordo com a pesquisa da Informática e conduzida pela Bloor Research e a NCC – Fusões e aquisições e seus impactos na TI – apenas 21% das companhias pesquisadas sentem que as considerações dos problemas da TI têm tido a relevância adequada na decisão de realizar uma fusão ou aquisição.

Mais de 50% das companhias não estavam aptas a prover nenhuma integração em menos de três meses da aquisição, então era impossível entregar o relatório financeiro. No entanto, os benefícios de uma dessas ações devam ser apresentados em menos de 100 dias.

Mais de 33% das companhias não esperavam completar a integração em menos de dois anos ou não podiam dizer quando isso aconteceria.

Pouca documentação de sistemas, ausência de metadados, diversas e mal administradas fontes de dados e a baixa qualidade das mesmas também foram relatadas como problemas significantes por mais de 50% das companhias. Falta de planejamento da integração dos processos de TI foi citado como um problema significante por 54% dos respondentes.

Bloor diz que está claro a partir do comentário feito por respondentes reais – entre 60 CIOs e líderes seniores – que TI não se sente adequadamente consultada antes ou durante um processo de aquisição na maioria dos casos.

Além disso, o negócio não entende os problemas que podem emergir de pouca documentação, falta de metadados e outras questões que precisam ser entregues antes ou ao início do processo.

Consequentemente, diz Bloor, é muito fácil para o negócio subestimar o trabalho a ser feito e os custos e tempo envolvidos. Muitos negócios simplesmente não têm entendimento de TI e, na falta dele, o negócio tomará por supostos que é fácil integrar sistemas de organizações distintas. Além disso, diz Bloor, essa é uma das coisas que se você não sabe, simplesmente não sabe, e talvez nunca ocorra às pessoas de negócio que deveriam consultar a TI sobre as complexidades da integração e do tempo necessário.