Projeto teve meta de controlar os custos crescentes da saúde e se adaptar ao novo modelo de relacionamento com operadoras
Em 2003, o Hospital Samaritano, um dos maiores de São Paulo, com 10 mil cirurgias realizadas por ano, enfrentava uma queda de braço comum nesse segmento. As operadoras de planos de saúde pressionavam para que a instituição diminuísse os custos dos procedimentos médicos, pagos por elas. Esse jogo é comum no modelo brasileiro e gera alguns atritos. Mas, com cerca de 90% dos pacientes atrelados a estas empresas, fica extremamente difícil um hospital ter poder de barganha quando surge um impasse assim.
Como a probabilidade de enfrentar esse cenário truncado novamente era alta, a direção do Samaritano resolveu se precaver. A área de TI foi incumbida de selecionar um sistema de business intelligence (BI) para melhorar o conhecimento e no desempenho financeiro. ?Queríamos uma gestão melhor que nos ajudasse na busca pela redução dos custos?, explica o superintendente-geral de operações do Hospital Samaritano, Sérgio Bento.
No início do segundo semestre de 2004, o Samaritano iniciou o projeto de adoção do BI. A solução escolhida foi da marca Sadig, fornecida pela Infoessência Serviços de Informática. O investimento foi de apenas R$ 50 mil em duas licenças de uso, uma para a controladoria e outra para o arquivo médico.
Por três meses, dez profissionais dessas áreas, um analista de TI e um consultor do fornecedor fizeram a implementação. Os cubos foram construídos e colocados em uso para se descobrir como se formava a receita. Não faltavam dados para analisar. O Samaritano já possuía um ERP Microsiga, uma boa infra-estrutura de tecnologia da informação e módulo de atendimento a convênios da NexT. Tudo isso estava abastecido com as contas hospitalares ? que são as descrições detalhadas de tudo que foi consumido pelo paciente. Bastava aplicar o software de BI aí.
Em meados de 2005, com o conhecimento da receita proporcionado pelo Sadig, o Samaritano apresentou a redução de custos exigida pelas operadoras e ainda propôs a adoção de um patamar fixo para os valores. ?Isso só foi possível porque eliminamos retrabalho e melhoramos os desempenhos por especialidade e procedimentos?, lembra Bento. Hoje, 20% da receita do hospital provém desta negociação, algo invejável nesse segmento tão carente de inovações na gestão administrativa.
