Após tropeços, empresas aprendem a usar o offshore

Clientes de offshoring de primeira viagem, com freqüência, deparam-se com uma enxurrada de dificuldades inesperadas, como economias de custos inferiores ao previsto e a necessidade de mandar gerentes de TI ao exterior por períodos prolongados para resolver problemas em projetos. Estes problemas são tão sérios que mais da metade dos clientes encerra contratos de outsourcing prematuramente, de acordo com pesquisa recente.
 
Apesar disso, alguns clientes de offshoring que tiveram problemas com compromissos além-mar continuaram com seus fornecedores, aprenderam com seus erros e utilizaram as lições para fortalecer estas relações.
 
Organizações que mandam parte de seu trabalho de TI para o exterior têm que enfrentar todos os tipos de desafios, incluindo diferenças de fuso horário, cultura e idioma. Como resultado, o descontentamento com outsourcing offshore está crescendo, segundo duas pesquisas independentes realizadas junto a executivos de TI e negócio em 2005.
 
No primeiro semestre do ano passado, a DiamondCluster International Inc. pesquisou 210 executivos de TI seniores de empresas Global 1.000 e 242 executivos de fornecedores de serviços de outsourcing e descobriu que, em comparação ao ano anterior, o percentual de usuários satisfeitos com fornecedores de offshoring caiu de 79% para 62%. Ainda mais significativo foi o número de clientes que encerraram prematuramente contratos de outsourcing domésticos ou offshore em um ano: 51% em 2005 contra 21% em 2004.
 
Vários fatores contribuíram para o descontentamento com contratos de outsourcing offshore, diz Tom Weakland, managing partner da DiamondCluster. A disputa acirrada por grandes talentos entre fornecedores offshore gerou maior rotatividade de funcionários e o tipo de trabalho que os clientes estão mandando para o exterior agora é mais complexo. Estes dois elementos estão gerando crescimento de projetos problemáticos e prazos perdidos.
 
Além disso, tendo em vista que o número de fornecedores offshore aumentou drasticamente, compradores estão enfrentando riscos maiores, como a instabilidade financeira do fornecedor ou incapacidade de novos participantes atrair e reter grandes talentos por custos baixos.

Os clientes, com freqüência, subestimam as mudanças que os acordos de outsourcing em larga escala podem promover. “Você está falando sobre mudança e transformação de negócio complexas”, diz  Weakland.
 
Não surpreende que a PricewaterhouseCoopers tenha apontado resultados similares em um estudo  divulgado em setembro. A empresa pesquisou executivos de TI e negócio em 156 empresas de serviços financeiros e apenas metade dos entrevistados se disse satisfeita com fornecedores offshore, citando problemas com custos superiores aos previstos, retenção do staff e diferenças culturais. Mas a insatisfação não parece estar retardando a tendência ao offshoring. Na pesquisa da PricewaterhouseCoopers, 74% dos entrevistados disseram que planejam aumentar o uso de fornecedores offshore.

 
Enquanto alguns clientes insatisfeitos descartaram seus acordos offshore, outros se esforçaram para aprender com os erros. Em determinado estágio de sua carreira na Cable Scope Inc., Bret Brase trabalhou com empresas de outsourcing indianas que tinham entre seus argumentos de vendas a capacidade de trabalhar enquanto seus clientes norte-americanos dormiam. Mas Brase descobriu que seguir o sol não é tudo aquilo que dizem. “A dificuldade é que você precisa trabalhar em colaboração”,  o que se torna um problema quando uma das partes está dormindo, ressalta Brase, atual sócio da fornecedora de spots publicitários para televisão a cabo.
 
Assim, no ano passado, quando a Cable Scope decidiu modernizar um sistema automatizado de 16 anos de existência que permite que seus clientes comprem e vendam conteúdo de mídia, não se voltou para a Índia. Olhou um pouco mais perto de casa e pediu à Globant, sediada na Argentina, para fazer uma avaliação de necessidades, organizar a lógica do negócio e modernizar o sistema de seu centro de TI em Buenos Aires.
 
Embora a Cable Scope tenha se beneficiado de estar apenas duas horas atrás dos funcionários de TI da Globant, Brase e seus colegas ainda tinham uma estrada pedregosa a percorrer. “Não estávamos tão preparados quanto deveríamos para gerenciar estas pessoas, vai nos custar tempo”, admite Brase. No front end da iniciativa de modernização do sistema, por exemplo, a equipe da Globant criou um conjunto de protótipos de dados que satisfazia os requisitos da Cable Scope, conta Brase. Mas, quando a equipe da Globant desenvolveu telas de interface gráfica posteriormente, a informação nas telas não satisfez as expectativas. Então ele e outros executivos da Cable Scope tiveram que ir passar algumas semanas na Argentina para melhorar a comunicação”.

Tendo em vista que a equipe da Globant está trabalhando com eficiência, Brase estima que o projeto deverá estar concluído em 14 meses, um mês depois do previsto. Agora, a Cable Scope quer contratar alguém para supervisionar todos os seus projetos-chave e, essencialmente, servir de elo de ligação de TI com empresas como a Globant.
 
Além de problemas de comunicação, economias de custo abaixo do esperado também podem decepcionar clientes de outsourcing offshore novatos. Parte do problema é que muitos novos clientes “compram” o hype de que vão fazer grandes economias quando fornecedores offshore alardeiam taxas de desenvolvimento de 15 dólares a hora, enquanto que nos Estados Unidos o comum é 90 dólares.
 
Mas estas taxas por hora são a ponta do iceberg, ressalta Lee Jones, CIO da Stratex Networks Inc. Isso porque muitos clientes de fornecedores offshore não conseguem contabilizar diferenças de fuso horário e atrasos em projeto que obrigam os clientes a viagens extras, observa Jones. Assim, os custos reais podem acabar perto de 45 dólares por hora.

 
O Dilema da Qualidade
A qualidade do código é outro aspecto complexo. Jones, que usa desenvolvedores offshore em projetos especiais para complementar seu próprio departamento de TI interno, diz que o código produzido offshore não atende, necessariamente, os padrões domésticos.
 
“Existe uma diferença entre pessoas capazes de codificar e pessoas capazes de escrever código de produção”, explica Jones. Quem escreve código para um aplicativo de produção deve garantir que o código possa “falhar elegantemente” em caso de problema. Para abordar este problema, Jones aprendeu a disponibilizar especificações de codificação detalhadas para fornecedores, junto com critérios de aceitação rigorosos para o código que é produzido.
 
A segurança é outra preocupação. Brian Chess, cientista-chefe e pesquisador sobre segurança da Fortify Software Inc., viu código escrito por fornecedores offshore que poderia expor registros de clientes. “Se você não pedir aos fornecedores offshore para prestar atenção à segurança, eles não pensam nisso”, diz Chess. “O código que vejo, do ponto de vista da segurança, é simplesmente terrível.”
 
Durante cinco anos, a United States Cold Storage Inc. construiu uma relação bem-sucedida com a Cognizant Technology Solutions Corp., desenvolvedora norte-americana que conta com equipes no país e offshore. Começou com um projeto para interligar todos os depósitos da Cold Storage nos Estados Unidos através de uma WAN usando ferramentas de programação baseadas na web.

 
Desde a colaboração inicial em 2000, o fornecedor de armazenagem e logística de refrigeração recorreu à Cognizant para manter seu sistema de gerenciamento de depósito baseado no IBM AS/400. Também está integrando tecnologia de identificação por freqüência de rádio aos sistemas de gerenciamento de depósito e troca de dados existentes na empresa, revela Tim Brennan, diretor de sistemas de informação.
 
“Tivemos uma curva de aprendizado e um período de aprendizado cultural”, lembra Brennan. “Éramos muito intuitivos e eu sentia fortemente que a Cognizant tinha que fazer parte da equipe de TI.” Assim sendo, Brennan visitou os escritórios da Cognizant em Chennai e Bangalore em janeiro de 2000 e ele e outros executivos da U.S. Cold Storage incentivaram os membros da equipe da Cognizant tanto dos Estados Unidos quanto da Índia a visitar suas fábricas na Califórnia, Illinois e Texas para entender melhor seu negócio. “Eles foram surpreendentemente ágeis”, diz Brennan. “Em dois meses, já estavam codificando a todo vapor, o que é extraordinário dadas as complexidades do nosso negócio.”

Quanto mais as empresas norte-americanas lidam com outsourcers offshore, mais complexas e exigentes as relações se tornam. Mas entre as muitas lições a serem aprendidas com experiências offshore está a de que, como qualquer relação com fornecedor, as parcerias offshore precisam de tempo, recursos e paciência para se desenvolverem adequadamente.
 
As lições que ficam
– Dedicar tempo no início para obter uma dianteira na curva de aprendizado compensa no back end.
– Não presuma nada. Detalhe todos os requisitos de segurança.
– Torne suas necessidades extremamente explícitas.
– Tempo + viagem = dinheiro.
– Nunca subestime o tempo ou os recursos necessários para gerenciar um contrato offshore.
– Peça cópias detalhadas das telas solicitadas, pois uma imagem vale mais do que mil palavras. É freqüente os donos do negócio não conseguirem descrever o que querem, até verem.