Como contratar para não ter que demitir

(CIO Magazine, EUA)

Depois de três semanas analisando candidatos rigorosamente, Sandy Hofmann, CIO e chefe de pessoal da Mapics, fabricante de software de manufatura, contratou Chris White (nome fictício) para um cargo de gerenciamento de TI, em que seria responsável por liderar uma equipe de seis pessoas e supervisionar uma das funções de tecnologia da empresa. Sandy estava convencida de que encontrara a pessoa certa para o cargo, que havia trabalhado em ambientes similares ao da Mapics e resolvido problemas técnicos parecidos aos que o fabricante estava enfrentando. Chris tinha boas referências, que garantiam que ela era dogmática, positiva e capaz. Causou boa impressão em cada um dos executivos da empresa que a entrevistou e obteve o selo de aprovação do RH.

Mas não demorou muito para que Sandy começasse a perceber que tinha feito a escolha errada. Chris não defendia seus subordinados. Creditava seus próprios fracassos aos funcionários que se reportavam diretamente a ela. Era condescendente com funcionários mais velhos. E não fazia seus subordinados diretos se sentirem bem-vindos quando a procuravam para pedir orientação. “Temos expectativas muito altas em relação aos nossos gerentes”, diz Sandy. “Se um gerente não é capaz de cuidar do seu pessoal, coloca em risco a capacidade de êxito da empresa.” Três meses após a chegada de Chris, a Mapics a demitiu e Sandy teve que reiniciar o oneroso e demorado processo de contratação.

Apesar de um visível empenho, muitos CIOs ainda erram o alvo quando tentam encontrar a pessoa certa para um cargo. Peter Cappelli, professor de gerenciamento da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia, diz que a maioria das empresas deixa tanto a desejar em termos de encontrar a pessoa certa para um cargo que muitas delas nem sabem se seu processo de contratação é eficaz. À medida que a economia se recuperar, os CIOs terão que começar a aprimorar suas habilidades de entrevista enferrujadas e se tornar mestres em avaliar a disposição e a adequação dos candidatos a um posto. Com o propósito de ajudá-lo nessa empreitada, compilamos três métodos para garantir que você tenha a pessoa certa para o trabalho.

Perguntas certas

Com freqüência, os gerentes que estão contratando enfocam as habilidades e qualificações de um candidato em vez de quem ele é ou qual sua personalidade, diz Dick Grote, presidente da Grote Consulting, especializada em gerenciamento de desempenho. Isso não quer dizer que os CIOs não devam testar o conhecimento de um candidato ou perguntar sobre sua experiência profissional. Mas eles deveriam abastecer seu arsenal de entrevista com os tipos de perguntas que vão ajudar a identificar se a personalidade e a atitude de alguém são adequadas ao posto que eles querem preencher.

Brian Kautz, CIO da Arnold Logistics, costuma pedir aos candidatos para descrever seu emprego dos sonhos. “A resposta dá uma visão de como a pessoa é e os tipos de coisas que gosta”, diz. Freqüentemente, os CIOs fazem as mesmas perguntas genéricas e desinteressantes. Resultado: os entrevistados respondem o que acham que você quer ouvir e não revelam sua verdadeira personalidade. Em vez disso, faça perguntas específicas para o papel que eles vão desempenhar na organização.

Ao contratar para um posto de liderança, por exemplo, pergunte aos candidatos se eles já despediram alguém, aconselha Mark Zimmerman, vice-presidente de TI da Gevity HR. Se um candidato esteve nesta situação, pergunte-lhe como lidou com ela. Se, por exemplo, o candidato diz que procurou orientação de RH para assegurar que não estava violando nenhuma política ou se tornando vulnerável a um processo judicial antes de dizer ao funcionário, na privacidade do escritório, que o desempenho dele estava influenciando negativamente o moral da equipe e que o funcionário teria que deixar a empresa, então você sabe que a pessoa é capaz de lidar com situações difíceis de maneira profissional e metódica.

Avaliações comportamentais

A avaliação da personalidade pode ser o componente mais crítico para determinar se alguém é adequado para o cargo e para o departamento de TI, mas também o mais difícil de identificar. Alguns CIOs, como Kautz da Arnold Logistics, usam ferramentas de avaliação comportamental ou de personalidade para medir a adequação de uma pessoa a um cargo. Kautz teve êxito com uma ferramenta baseada na web chamada Predictive Index (PI). Desde 2001, Kautz contratou seis pessoas usando a ferramenta e todas ainda trabalham para ele.

Desenvolvido nos anos 50, o PI fornece informações sobre as condições de trabalho que são mais compensadoras para um indivíduo e que o tornam mais motivado e produtivo. Quando aplicado em um computador, o PI consiste de duas telas separadas. A primeira traz 86 adjetivos, incluindo sofisticado, sincero, com iniciativa, leal, passivo, persuasivo, obstinado e generoso. O indivíduo que faz o PI escolhe os adjetivos que descrevem como ele acha que outras pessoas esperam que ele seja. A segunda tela contém os mesmos adjetivos e pede à pessoa para marcar aqueles que o descrevem. O PI mede as condições de trabalho ótimas de uma pessoa ao comparar o que ele marca na primeira e segunda telas.

Kautz fez uma descrição do cargo de analista de sistemas, que precisava ser preenchido, baseada em dados que destacavam, entre outras coisas, que o candidato tinha que ser capaz de realizar múltiplas tarefas e trabalhar em um ambiente acelerado. Depois de examinar currículos e determinar quais candidatos tinham as habilidades, Kautz enviou-lhes por e-mail um link para o PI. Quando recebeu os resultados, Kautz comparou-os ao que esperava. Ele entrevistou os candidatos cujos resultados do PI melhor casavam com a descrição e contratou o indivíduo que mais se aproximava daquilo que ele estava procurando.

Relacionamentos e referências

Se quer o melhor profissional de gestão de TI trabalhando para você, então você e seus parceiros têm que cortejá-lo. Essa prática se chama recrutamento de relações. Austin, da Mandalay Resort, contratou um diretor de uma empresa de consultoria com a qual tinha trabalhado enquanto estava na Harrah’s Entertainment. Austin sabia que o profissional em questão tinha a atitude certa para o cargo. Ele era perito em arquitetura e desenvolvimento de aplicação; tinha o desejo e a habilidade de ensinar outras pessoas; tinha empatia com usuários corporativos; e mostrava-se empenhado em aprender e liderar mudanças.

O recrutamento de relações ajuda os CIOs a resolver os problemas associados a não poder obter referências objetivas. Quando Zimmerman da Gevity HR está querendo contratar um administrador de banco de dados Oracle ou um analista de negócio, por exemplo, e o currículo do candidato indica que ele trabalhou em instalações Oracle, Zimmerman e sua equipe visitam os executivos que eles conhecem na empresa como parte do processo de checagem de referências.

Contratar é um dos aspectos mais importantes do trabalho de um CIO. O valor que TI agrega aos resultados financeiros de uma empresa está diretamente relacionado à qualidade dos indivíduos que suportam o CIO e à sua “química”. Dedicar tempo a recrutar a pessoa certa com as habilidades e as atitudes certas vai aumentar imensamente as vantagens da contratação.

As cinco perguntas-chave para acertar na escolha