Especial Terceirização: consolidação dos serviços de TI

Cláudio Ferreira e Genilson Cesar

Depois de muita desconfiança e resistência das áreas usuárias de tecnologia da informação, a terceirização (ou outsourcing, como também é conhecido) de processos ou aplicativos finalmente alcança a maturidade nas empresas brasileiras. Pelo menos é o que dizem os provedores locais de serviços, hoje numa corrida desenfreada para melhorar a qualificação de seus quadros profissionais e ampliar suas fábricas de software no afã de oferecer soluções diferenciadas que vão do desenvolvimento e gestão de aplicações até a terceirização completa das atividades de TI.

Isso inclui, ainda que timidamente, os sofisticados projetos de BPO (Business Process Outsourcing) – a terceirização da gestão operacional de um processo de negócio de uma empresa, por exemplo, o RH, com oferta de toda a infra-estrutura de hardware, software aplicativos, suporte e mão-de-obra especializada. “O BPO é a próxima onda do outsourcing no Brasil, mas exige, antes de tudo, eficiência e conhecimento do negócio dos clientes”, ensina Maurício Machado Minas, vice-presidente de TI da CPM, uma das principais provedoras de serviços de terceirização de aplicativos, que deve faturar este ano cerca de R$ 600 milhões. Desse total, 40% serão provenientes das operações de terceirização.

O BPO, segundo Minas, terá um impacto bem mais forte que a simples terceirização, pois exige que o fornecedor participe do risco do negócio do cliente. “Se o negócio for bem, o provedor será bem remunerado; se for mal, os prejuízos terão que ser divididos”, afirma o executivo. Trata-se de um novo conceito que a CPM adiciona às várias formas de fazer outsourcing – management services, suporte técnico, help desk, facility management, outsourcing de programação e desenvolvimento. “Movimentos da economia abriram espaço para as empresas de TI avançarem no outsourcing, movidas por redução de custos, especialização, ganho de escala e melhor produtividade”, diz Minas.

Novo contexto

O cenário mudou, sem dúvida. Avaliado pela IDC Brasil em cerca de R$ 3,4 bilhões este ano, o outsourcing atrai fornecedores de origens diferentes – empresas tradicionais das áreas de serviços, telecomunicações, indústria, hardware, software, consultorias e revendas -, que fazem de tudo para seduzir a clientela: diversificam o portfólio de serviços, investem em certificações e fábricas de software, revêem sua estrutura de preços e oferecem contratos mais flexíveis.

Os grandes fornecedores detêm, é claro, a maior fatia do bolo (algo em torno de 45% da receita total em 2002), mas nem por isso se descuidam do ambiente competitivo. “A disputa é muito acirrada, mas o nosso diferencial é o full service, ou seja, fazemos tudo: terceirização de call center, backoffice, desenvolvimento, manutenção, suporte técnico, operação e gerenciamento de sistemas”, comenta Chu Tung, presidente da EDS, uma companhia com faturamento mundial de US$ 21,5 bilhões em 2002, apontada pela IDC como a segunda maior fornecedora de outsourcing no Brasil, com 17,3% de market share.

Segundo ele, a busca intensa das empresas brasileiras por redução de custos criou grandes oportunidades de consolidação de negócios para os provedores de serviços de terceirização. A EDS terá este ano um crescimento de 35% em seu faturamento, a base de clientes aumentou e chegou a 60 empresas, das quais seis são novos contratos fechados este ano.

Outras companhias, como a VisaNet e o Banco ABN Amro Bank ampliaram contratos antigos para adotar soluções de negócios end-to-end. “Na VisaNet, onde desenvolvemos aplicações para processamento de transações de cartões de crédito, fazemos desde a manutenção, processamento, call center até a impressão dos extratos. No ABN o contrato é para desenvolvimento do cartão de crédito, mas fazemos do atendimento até a parte de cobrança”, explica Tung.

Trabalho compartilhado

Ocrescente interesse dos clientes – e não são apenas as grandes corporações, mas também as pequenas e médias empresas – abre espaço à inovação e formas inéditas de outsourcing. A Vesta Technologies, por exemplo, que sempre se recusou a investir nos serviços de terceirização, seguindo unicamente a trilha da consultoria em desenvolvimento de software, não quer deixar o bonde passar.

Desde o ano passado, informa Paula Santos, executiva chefe, a Vesta começou a pegar projetos de outsourcing por meio de seus braços de terceirização, as empresas Vintage e TWS, criadas por ex-funcionários com a participação acionária da Vesta. “Nossa expectativa é faturar este ano cerca de R$ 14 milhões – e pelo menos 50% serão provenientes das atividades de outsourcing e da fábrica de software”, informa Paula Santos.

Uma das áreas de atuação da empresa é o BPO, que promete render muito dinheiro a partir de 2004, segundo a executiva. A Vesta já tem dois clientes na área de governo e finanças desenvolvendo esse tipo de solução: o Banco Regional de Brasília, atendido pela Vintage, faz migração das aplicações de mainframe para ambiente Windows, um outsourcing completo; e a Caixa Econômica Federal faz redesenho do sistema de crédito imobiliário do começo ao fim, projeto executado pela TWS em parceria com IBM, Unisys e Microsoft. A Paradigma Absolute E-Business, software house instalada em Florianópolis (SC) encontrou um caminho alternativo. Trata-se de um modelo de negócio para a área de comércio eletrônico em que a empresa concentra a parte de desenho e modelagem da solução e homologa parceiros de fábricas de software para prestar serviços de implementação e operação.

Pelo menos duas fábricas de software de Santa Catarina já atuam em parceria com a companhia na terceirização de desenvolvimento em plataforma .Net. A software house desenvolveu a plataforma e agora hospeda soluções da central de compras da Unimed. Além disso, customizou uma solução de compras para o governo do Estado de Pernambuco que tem o Bandepe, vinculado ao ABN Amro Bank, como intermediário.

Para alguns provedores, a responsabilidade não é só uma questão de assumir as operações do cliente. “O outsourcing tem que dar resultado”, define Hélio Oliveira, sócio-diretor da Politec, empresa com faturamento previsto para este ano em torno de R$ 390 milhões, com matriz em Goiânia; filiais em Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Recife e João Pessoa; e subsidiária nos Estados Unidos, que decidiu assumir mais de 100 sistemas dentro de sua própria estrutura.

A Resource Informática, a partir de experiências realizadas na Orbitall e na VR, adotou o modelo mais radical: absorve os profissionais dos clientes dentro da sua empresa, gerencia as equipes e os clientes só pagam o que utilizam – um serviço tipo on demand.

Contratos inovadores, aliás, são estratégias de fascínio. “Hoje, os clientes querem ser remunerados pela performance de seu negócio, muito mais do que pela disponibilidade da tecnologia”, resume Maurício Minas, da CPM. “Os clientes querem que o fornecedor participe do risco do seu negócio”, acrescenta.

Gigantes dão as cartas no Mercado
Quando o assunto são serviços profissionais, prevalece o peso da tradição das grandes empresas do setor

As áreas de serviços profissionais podem ser consideradas as mães de todas as ofertas de terceirização existentes hoje no mercado. O que começou com a oferta de consultoria especializada, evoluiu para portfólios que vão até o desenvolvimento de aplicativos customizados, com a predominância de gigantes como a IBM ou companhias tradicionais como a DBA e a Atos Origin.

O escopo da área de serviços de terceirização da IBM Brasil, por exemplo, é o AMS (Application Management Service). Essa divisão foi relançada em julho de 2001 e conta com mais de 33 mil funcionários no mundo, 800 dos quais no Brasil. Envolve desde consultoria, desenvolvimento de aplicações e processos de negócios, passando por assumir toda a gestão de aplicações e manutenção do legado e de novos aplicativos, customizados ou pacotes prontos, além de desenvolvimento sob demanda na fábrica de software.

A empresa tem mais de 50 clientes com projetos de desenvolvimento e implementação de aplicativos usando a fábrica de software e uma base de 14 clientes em projetos end-to-end, com gestão completa de aplicativos, entre eles a Nestlé e a CPFL. “As multinacionais estão trazendo para o país novos padrões de exigência e de qualidade e isso vai estimular a adoção do modelo end-to-end por companhias locais”, conta Ayrton Torres, executivo da IBM para a área de desenvolvimento e manutenção de aplicativos e fábrica de software.

Não é pura imitação, certamente. O atendimento às novas exigências da clientela requer muitos investimentos dos provedores. A IBM não divulga números sobre suas despesas, mas faz alarde do processo de certificação de suas fábricas de software, instaladas em Campinas, São Paulo e Rio de Janeiro, que alcançaram o nível CMM 3 (Capability Maturity Model). “Esse é um diferencial de qualidade que nos permite prover serviços terceirizados de desenvolvimento e manutenção de aplicações, com padrão internacional de excelência e preços competitivos”, diz Torres. Ele relata experiências de redução de custos nos serviços prestados aos clientes da ordem de até 30%.

Esforço reconhecido

Capacitação técnica também é a chave para explicar o enorme sucesso da Atos Origin Brasil, subsidiária da companhia holandesa de prestação de serviços de tecnologia e outsourcing. Na parte de desenvolvimento e gestão de aplicativos, por exemplo, a empresa trabalha há quase cinco anos com a metodologia Continuity Service Delibery Model (CSDM), baseada no ITIL (Information Technology Infrastructure Library), um conjunto de melhores práticas para gestão de serviços, criado pelo governo inglês, que agora faz furor no mercado brasileiro.

Outro feito: os processos organizacionais CMM de nível 5, que foram migrados no início do ano da unidade Atos Origin Índia para a unidade Brasil, garantiram à subsidiária local ser escolhida um dos três fornecedores de serviços de fábrica de software para o conglomerado financeiro ABN-Amro, Banco Real, Bandepe, Real Seguros e empresas coligadas. “A Atos Origin está bem preparada para atuar no mercado de terceirização tanto no modelo de desenvolvimento como no de gestão de infra-estrutura e aplicativos end-to-end”, afirma Oscar Delgado Acuña, responsável pela área de outsourcing da companhia.

Mundialmente, a Atos Origin teve faturamento de US$ 3,5 bilhões em 2002. A subsidiária não fornece dados financeiros sobre seu desempenho, mas as estimativas de analistas de mercado são de que as vendas locais tenham se situado em torno de US$ 8 milhões. “Tivemos um crescimento de clientes, especialmente na área de desenvolvimento de aplicações, mas temos observado também um aumento de interesse no campo dos serviços gerenciados”, conta Acuña.

Um exemplo, informa ele, é o projeto desenvolvido pela fábrica de software para a Renault do Brasil. A empresa queria criar um canal de vendas de carros, via internet, com cadastramento de clientes e foco no relacionamento, tudo integrado com a plataforma de gestão utilizada para administrar os seus negócios, o SAP R/3. “Fomos contratados desde a fase de planejamento, desenvolvimento e operação. Hoje o web site está rodando, suportado no data center da Atos Origin. Foi uma solução de outsourcing completa, do começo ao fim”, indica o executivo.

Diferencial competitivo

Fábricas de software e certificação CMM são passos essenciais rumo a excelência na oferta de serviços de TI, mas não fazem mais a diferença quando o tema é o acirramento da competição global no segmento, avalia Danilo Meth, sócio-diretor da DBA Engenharia de Sistemas, fornecedora tradicional de serviços de outsourcing para empresas da área de telecomunicações.

No início de novembro, a DBA lançou a pedra fundamental do Offshore Delivery Center (ODC), uma megaestrutura tecnológica, com 13 mil metros quadrados, no Rio de Janeiro, e capacidade para 2,5 mil profissionais para desenvolvimento, manutenção e gestão de aplicativos em produção, fruto de um investimento de R$ 30 milhões, em parceria com a COPPE/UFRJ. “Com o ODC pretendemos nos diferenciar com relação ao processo de gestão interna e dos serviços ao cliente, aplicando metodologia, modelagem de processos e ferramentas de gerenciamento únicas no mundo ao dia-a-dia da operação e aos serviços de TI”, afirma, deixando claro que só a tradição não garante receita.

Da tecnologia ao negócio

No outsourcing de desenvolvimento de aplicações o mercado trabalha com métricas mais definidas. O pagamento é feito por análise de ponto de função. É uma medida para o desenvolvimento de sistemas que especifica e dimensiona o tempo que os fornecedores demoram para desenvolver determinada aplicação. Mas os clientes exigem mais garantias, que vão além do SLA (Service Level Agreement, ou acordo de nível de serviço). “Se antes o SLA era associado com métricas tecnológicas (99,9% de disponibilidade do ambiente de TI, por exemplo), hoje os clientes querem pagar pelo uso útil da tecnologia para resolver seus problemas de negócios”, diz Edson Gissoni, diretor da divisão de outsourcing da Unisys Brasil.

Segundo ele, isso provocou uma mudança na estratégia dos fornecedores. “Cada vez mais o fornecedor tem que ter uma especialização no negócio dos clientes, que pagavam pela tecnologia e hoje pagam para que seus interesses comerciais sejam atendidos”, afirma.

A própria organização da Unisys para atender a clientela na área de outsourcing reflete essa mudança. A empresa trabalha com mais de mil profissionais diretos, e mais 600 subcontratados, todos operando por área de indústria (finanças, telecom, varejo, energia, governo etc.). “Procuramos nos especializar no conhecimento das atividades dos clientes. Nos últimos três anos, fomos buscar no mercado de consultoria e serviços mais de 300 profissionais com amplo conhecimento de nsegócio”, afirma Gissoni.

Como cada cliente é um caso, uma realidade diferente, e os contratos certamente refletem essa situação, clientes e fornecedores não passam ao largo de dois aspectos aparentemente constrangedores – dependendo do ponto de vista: penalidades e bonificações.

Com um foco muito maior no negócio do cliente, o diretor de marketing e novos negócios da Primesys, Paulo Pessoa, diz que nenhum contrato deixa de lado aspectos de penalidades e benefícios que reflitam o nível de desempenho dos serviços prestados. “Penalidades por falta de cumprimento do nível de serviço e incentivos quando o fornecedor ultrapassar esses objetivos”, observa. A Primesys oferece serviços de consultoria, operação e manutenção na área de TI e telecomunicações, com faturamento previsto para este ano em R$ 310 milhões.

Segundo o executivo, é mais fácil encontrar penalidades por não cumprimento de contratos do que registro de bonificações. São multas financeiras na maioria dos casos, mas que podem chegar à quebra de acordo. “A idéia é fazer contratos flexíveis para incluir situações inesperadas e ajustes a novas realidades”, afirma Pessoa.

Para a maioria dos fornecedores, os clientes estão hoje mais maduros, sabem muito bem o que querem, exigem relatórios completos dos serviços e reivindicam direitos. “As empresas brasileiras já entenderam o significado do outsourcing, concentram recursos no core business e querem mais produtividade dos parceiros de negócios”, afirma Nicolau Branco, diretor de marketing da Edinfor, empresa que prevê fechar o ano com faturamento de R$ 50 milhões (43% a mais que em 2002) e com três clientes com projetos de outsourcing total (desenvolvimentos múltiplos com ERP, Java, intranet e .Net). “A pressão tem trazido melhorias de produtividade e redução de custos, no mínimo de 20%, mas que normalmente podem chegar a até 40%”,
confirma Paulo Henrique Pichini, diretor-geral da Getronics do Brasil.

Serviço de resultado
Cresce no mercado a prática de contratos em que os custos são estipulados de acordo com os objetivos alcançados

De um lado, equipes reduzidas e orçamentos em baixa. De outro, a pressão pela melhoria de serviços e processos compõem o cenário atual das corporações. E mesmo com as previsões otimistas para 2004, a radiografia do mercado não deve ser alterada significativamente. A saída para garantir que a infra-estrutura de tecnologia esteja preparada para a dinâmica dos negócios, sem gastar muito, é claro, passa pela terceirização. Porém, mais que observar a questão pontual da redução de custos ou mesmo a otimização da infra-estrutura, que pode ser classificada como uma abordagem tática, as empresas devem levar em conta o componente estratégico.

Há critérios a serem seguidos tanto para a escolha do parceiro quanto para a montagem do melhor acordo de nível de serviço (SLA). Estudos de mercado apontam que o CIO, ou o gestor de tecnologia, gasta a maior parte do seu tempo resolvendo questões operacionais – em casos extremos, algo como 80% ou quatro em cada cinco dias de trabalho. Horas que poderiam ser usadas para a melhoria dos processos de negócios com reflexos nas estratégias da companhia.

O diretor técnico de contas da Dedalus, Marcelo Paschoal, observa que há um ou dois anos o mercado era imaturo, tanto do lado dos provedores quanto clientes. “Tirar os dados de dentro da corporação era algo quase impensável. Mas a redução de custos proporcionada pelos data centers motivou o mercado a mudar de percepção”, aponta.

Essa transformação é apontada também pelo diretor geral da Getronics, Paulo Henrique Pichini. “O cliente agora tem certeza de que é muito caro e pouco produtivo fazer tudo em casa. E com o enxugamento dos departamentos de TI, ninguém tem pessoal habilitado para desenvolver tanto as atividades estratégicas quanto para tocar o dia-a-dia.”

E foi essa situação que deu margem para o surgimento de um sem-número de ofertas de serviços, que reúnem desde os provedores tradicionais até empresas de telecomunicações – e ainda IDCs e mesmo consultorias -, todos em busca de um filão que cresce acima do próprio mercado de TI.

No outsourcing de infra-estrutura, porém, a pré-formatação dos serviços não é bem aceita pelo cliente. A norma é um projeto customizado e exclusivo, que reaproveite os ativos e mesmo as pessoas que trabalham na área a ser transferida a terceiros. Esse componente pode ser um inibidor para que pequenas e médias empresas se voltem para a terceirização, por acarretar aumento de custo, embora os provedores ofereçam soluções para qualquer tamanho.

Efeito cascata

O movimento de terceirização da administração de redes de dados e voz, por exemplo, começou com as grandes instituições financeiras que repassaram suas infra-estruturas para os provedores. Ainda existem grandes projetos em curso, como a rede do Banco do Brasil e de companhias de varejo, mas a relação custo/benefício do outsourcing independe do tamanho da corporação.

Não é raro encontrar empresas, como as operadoras de telecom, gerenciando redes de voz e dados de médias empresas. “O cliente pensa duas vezes antes de comprar equipamentos como um PABX”, aponta Nelson Reis, diretor geral comercial da Telefônica Empresas. Ele acredita que o novo perfil de serviços almejado pelas operadoras deve se alinhar à expectativa do cliente corporativo, porém sem vergonha de agregar parceiros em áreas de pouco ou nenhum domínio. Uma tendência interessante são os acordos com provedores locais para complementar projetos de âmbito nacional, nos quais a companhia atua como um gerente dos contratos globais do cliente.

Foi o que aconteceu com a escolha da Primesys pela Klabin para o provimento de voz e dados. A empresa de serviços atua na gestão dos links e na administração dos contratos fechados com a Telefônica e a Embratel para a redundância das instalações da fabricante em Jundiaí, interior de São Paulo. Lá estão os sistemas corporativos da companhia como o ERP, explica Cláudio Franco, coordenador de tecnologia da Klabin. A Telefônica provê linhas tradicionais de par metálico e a Embratel mantém duas conexões por rádio apontadas para pontos distintos da rede da operadora local.

De acordo com Franco, a escolha da Primesys como provedora foi provocada pelo processo de renegociação de contratos, ainda no fim de 2002. Para descartar a via- crúcis de diferentes provedores realizando o outsourcing dos serviços, a Klabin estruturou um projeto com concepção interna, todo baseado na tecnologia Frame Relay para dados e voz (com links heterogêneos que evoluem de 128 Kbps a 1 Mbps), que estaria concentrado em um parceiro apenas.

“Definimos o objetivo de 30% ou 40% na redução dos custos e temos conseguido chegar a esses valores”, comemora o coordenador, que fechou um contrato de três anos com revisões periódicas preestabelecidas. Franco diz que no segundo semestre de 2004 deve iniciar estudos para a mudança da plataforma para IP – com o intuito de assegurar a utilização de streaming e multimídia -, o que é muito mais fácil hoje por conta da flexibilidade alcançada com a terceirização.

Antes, o cliente tinha como investir e chegava ao extremo de criar centros de gerência interna complexos e caros para suas redes. “Agora, eles querem saber o nível de serviço que podem alcançar com menor custo e não quem ou como será feito”, admite Pichini, da Getronics do Brasil. Dentre os serviços mais procurados da provedora de origem holandesa está o gerenciamento baseado no NOC (Network Operation Center).

Obstáculos a vencer

Enquanto a terceirização de redes de dados e voz e o gerenciamento de infra-estrutura são serviços considerados consolidados, outras propostas de outsourcing de infra-estrutura ainda precisam quebrar barreiras. No segmento de armazenamento de dados, os data centers seguem como grandes propulsores do serviço. Seja oferecendo a possibilidade de alocar servidores e equipamentos do cliente ou mesmo cedendo espaço em suas máquinas, além de uma gama de serviços de gerenciamento.

Quem mais investe em outsourcing de armazenamento são as companhias financeiras, de varejo e de manufatura, enumera Paschoal, da Dedalus. Ele aponta que o metro quadrado é um ativo caro e pouco ocupado nos IDCs, o que empurra essas empresas a agregar mais e mais serviços. Para tentar se diferenciar de outros provedores, a empresa lançou o serviço Dedalus Sob Demanda, dentro do signo On Demand patrocinado pela IBM, que ajusta tanto a capacidade de processamento quanto de armazenamento de dados e a necessidade de comunicação ao volume de operações. É uma boa saída para quem quer entrar na onda de consolidação de servidores, por exemplo, e não pretende ou não pode investir em máquinas com a característica de minimainframes.

Mais complexa ainda é a equação para empresas que fazem o outsourcing de segurança e que precisam equilibrar a oferta de serviços com a criticidade do negócio, e vencer preconceitos culturais como a abertura dos detalhes operacionais das corporações. Um dos provedores mais destacados no setor, a Módulo, oferece quatro formas de serviço: a alocação de pessoas no cliente, dentro do regime de oito horas por cinco dias; o gerenciamento feito por especialistas, tanto interna quanto externamente; o acionamento de equipes de emergência e as equipes de plantão.

Os clientes, normalmente, optam por um mix desses formatos, porém manter um profissional nas instalações da corporação é o que tem maior demanda. Aqui, a maioria dos projetos ainda se resume a operações “apaga incêndio” e não como uma solução estratégica.

Limite do razoável

Além da variável custo, a corporação evita o turnover tão comum na área de TI e ainda mais recorrente entre profissionais de segurança, e se aproveita da especialização do provedor com a terceirização. Mas existem limites. “O usual é trabalhar com a equipe do cliente. Existem corporações que pretendem terceirizar 100% da área de segurança, mas mostramos que o ideal é que eles tenham gente contratada também”, conta Fernando Nery, sócio-fundador da Módulo, lembrando que a responsabilidade precisa ser dividida.

Transformar custos fixos elevados em variáveis e não ficar dependente de verbas para aquisições e modernizações ainda é o grande motivador para a contratação de serviços de outsourcing, porém alguns fatores mais estratégicos ganham espaço. De acordo com Nery, o cliente está mais sensível a questões como a possibilidade de agregar serviços especializados que dificilmente ele manteria em casa.

A redução dos custos em um projeto de terceirização é soberana, ainda mais quando se pensa nos gastos ocultos, aqueles difíceis de contabilizar – consumo de energia elétrica ou mesmo cursos que os profissionais precisam fazer para aprender a lidar com os equipamentos.

Métricas e objetivos estão entre os calcanhares-de-aquiles do outsourcing. Por isso, a montagem de um contrato de nível de serviço pode ser algo bem complexo. “Muitos clientes sabem que o SLA é mais do ue somente disponibilidade de serviços, mas a postura do provedor deve ser transparente para estabelecer o documento”, diz Paulo Pessoa, diretor de marketing e desenvolvimento de novos negócios da Primesys.

Existem modelos de contratos, porém, a redação final nunca é a mesma e obedece a uma série de características do serviço adequadas ao cliente. Reis, da Telefônica Empresas, conta que sua equipe já teve de ficar 90 dias no cliente para indicar o melhor SLA para um projeto. No entanto, em alguns casos, a pretensão que seria exagerada vira padrão. É o caso do Banco Santander, que queria alta disponibilidade para as suas 150 agências. A Telefônica definiu a vulnerabilidade e a solução de risco de cada um dos sites para envio de dados e voz, com possibilidade de troca de equipamentos e gerenciamento proativo, dentro daquilo que o provedor chama agora de serviço world class.

Para auxiliar o mercado corporativo a montar um contrato de SLA, algumas consultorias lançaram serviços específicos. “O problema é que eles trazem parâmetros internacionais que são irreais para o Brasil. É como se dissessem para chegarmos a 300 quilômetros por hora com um carro que não se conhece a potência. Se a infra-estrutura é uma Ferrari tudo bem, mas e quando é uma charrete?”, ironiza Pichini, da Getronics.

O projeto do Banco Santander, realizado pela Telefônica, já traz esse componente de remuneração por desempenho, que também prevê penalidades pesadas com o não cumprimento das metas. Os preços fixos estão em desuso e perdem espaço até mesmo para o pagamento de acordo com a demanda e o uso da estrutura e dos serviços terceirizados.

Sem papel e sem custos

A utilização do e-mail e da internet em larga escala gerou uma série de previsões, entre elas a da morte do papel como meio de comunicação empresarial. É certo que o volume de documentos impressos diminuiu ou que seja raro em algumas empresas, mas o uso de papel no ambiente corporativo ainda não foi enterrado e, em tempos nos quais qualquer corte de gastos pode representar milhões, os custos de impressão se tornaram um vilão.

Um bom exemplo da redução de custos através do outsourcing de impressão é dado pela Rhodia, que nos dois primeiros meses de adoção do projeto-piloto Gutenberg conseguiu diminuir em 20% o volume de papel gasto. Nos escritórios da companhia, em São Paulo, a mudança pode ser facilmente percebida.

As 80 impressoras cederam lugar a cinco pools de impressão, agora gerenciados por três funcionários da Low Cost – empresa especializada na gestão de parque de impressão e parceira da Lexmark no projeto – que se responsabiliza pelos insumos envolvidos, administração dos sistemas da área e ainda pelos equipamentos de scanner e fax.

O próximo passo é iniciar uma campanha interna de conscientização para reduzir o volume de páginas coloridas impressas e aumentar a abrangência de redução de custos do projeto. Com a economia conseguida, a Rhodia estuda a evolução do Gutenberg para as outras unidades do grupo, que consomem juntas algo como um milhão de páginas por mês.

Segundo Rosana Zini, assessora de tecnologia da Rhodia, outros custos associados à impressão, além do papel, estão em foco. Afinal, a Low Cost estima que 40% das despesas com TI de uma corporação são decorrentes da manutenção, aquisição e insumos ligados às impressoras.

Frutos do bom relacionamento

Sete anos de relacionamento contínuo não podem ser desprezados de uma hora para outra, ainda mais quando os cônjuges estão felizes e exibem bons resultados. Isto é o que se pode depurar da relação entre a divisão de serviços de outsourcing da Unisys e a VarigLog (Varig Logística), divisão de cargas da companhia aérea, cujos frutos são exibidos com orgulho.

Do lado da provedora, a experiência de trabalhar em um mercado vertical serve como banco de provas para outras investidas, enquanto a empresa de aviação apresenta a economia de recursos e a melhoria no atendimento dos clientes.

Depois de cinco anos de casamento, a VarigLog resolveu dar uma injeção de ânimo à relação com a Unisys e migrou, há dois anos, para o serviço HIS (Hosting and Integration Service). Por meio da Transportation Management Solution, o parceiro viabiliza o corte de custo ao compartilhar a infra-estrutura – recursos, informações e até possíveis mudanças no sistema – com outras empresas do ramo, como Air Canada, Delta Airlines, Northwest, Polar, Austrian e Integres (joint-venture da American Airlines e United Airlines para carga e logística).

Dentre os benefícios gerados, está a redução de custos que, segundo estimativas, chega a US$ 200 mil, ou 30% do total do orçamento previsto pela VarigLog – valor que pagou os investimentos com seis meses de operação da solução. Mas Roberto Azevedo, gerente geral de TI da Varig Logística, destaca também a maior eficiência nos processos, que possibilita ao cliente inclusive o rastreamento remoto da carga pela internet.

Para o executivo, a razão do sucesso deste modelo está na padronização do sistema de transporte de cargas aéreas internacionais, que segue uma série de regras definidas mundialmente. A próxima etapa é integrar o BI da empresa ao sistema de logística, com o auxílio da Unisys como consultora. “Em maio ou junho de 2004, o primeiro e o segundo escalões da companhia já terão acesso a essas informações”, conclui o gerente de TI.

|Computerworld – Edição 399 – 03/12/2003|