O desafio de fazer a equipe vestir a camisa

Boa remuneração, benefícios diferenciados, um plano de carreira com claras oportunidades de crescimento, ambiente descontraído e diversas atividades de lazer e cultura. Para a maioria dos profissionais a soma desses fatores constrói uma boa empresa para trabalhar. Mas, além de tudo isso, o que essa companhia ainda pode oferecer para fazer com que seus funcionários tenham orgulho de fazer parte de sua equipe?

Para Rosiane Chanquini, gerente de marketing territorial para pequenas e médias empresas (SMB) da IBM Brasil – eleita a melhor empresa de TI para trabalhar na dimensão “Orgulho” –, esse fator extra pode ser encontrado em atributos intangíveis, mas que contribuem para o desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário. “O respeito, o clima e, sobretudo, os valores que absorvemos na empresa e levamos para fora dela são motivos de orgulho. Sou uma pessoa diferente hoje porque levei esses valores também para minha vida pessoal”, conta, enfatizando a consideração à diversidade, a ética e a responsabilidade pregados como lema para os funcionários da organização.

As palavras da executiva ilustram e correspondem aos objetivos da IBM Brasil.   “Nosso foco em pessoas, as oportunidades de carreira, a cultura baseada em valores – com os quais a maior parte dos funcionários se identifica – fazem com que a prioridade no capital humano não seja apenas um discurso, mas sim demonstrada com ações do dia-a-dia”, arremata o diretor de Recursos Humanos, Alessandro Bonorino. Um exemplo dessa preocupação está em garantir o bom relacionamento entre gestores e liderados. A cada três meses pesquisas reportam a opinião – anônima – dos funcionários sobre seus superiores. O resultado recebido pelos líderes, posteriormente, é discutido em mesas redondas com o RH e com a diretoria em geral, assim como as oportunidades de melhoria.

A manutenção de um ambiente saudável, porém, ultrapassa as estratégias direcionadas estritamente ao lado profissional dos funcionários. Diz Bonorino que estudos internos apontaram que até 25% dos resultados da companhia podem ser influenciados justamente pelo clima organizacional, e diante disso, nada mais natural do que estratégias extras que contemplem esse ângulo.

Quem passear pelos departamentos da sede da companhia no País, em São Paulo, certamente perceberá vários encontros casuais entre funcionários que se cumprimentam pelos corredores, tendo como mote de sua rápida conversa algumas das atividades extra-profissionais, entre elas, as aulas gratuitas de teatro, realizadas às quartas-feiras, e de artesanato, todas as terças e quintas-feiras, no início da noite. Rosiane é uma das entusiastas das aulas e acredita que a integração trazida aos funcionários, aliada à descontração depois de um dia cansativo de trabalho, é um dos maiores benefícios.

O grupo do qual a executiva faz parte encenou, no fim do mês de setembro, crônicas de “Comédia da Vida Privada”, de Luís Fernando Veríssimo, com direito a apresentação no próprio teatro da companhia e auditório lotado. “Nunca vi um exemplo tão grande de trabalho em equipe como aquele. Enquanto alguns se apresentavam, outros atrás na coxia, comemoravam cada cena. Foi uma experiência de grande intensidade de comprometimento da equipe”, conta Rosiane.

O patamar de envolvimento atingido pelo grupo condiz com aquilo que a IBM tem como meta para essas atividades extras. De acordo com Bonorino, apesar de a companhia continuar crescendo, é importante que as pessoas se mantenham engajadas e conectadas às propostas pertinentes ao coração das operações. Ainda nessa linha, a companhia tem trabalhado para criar outras iniciativas de integração, entre elas a Copa IBM de futebol masculino e feminino – com 72 times, comunidades virtuais na intranet – semelhantes às criadas na rede de relacionamento Orkut com temas específicos –, além de iniciativas para facilitar a vida do funcionário. Entre elas estão serviços de manicure, lavanderia, videoclube e lavagem de veículos.

Valorização à diversidade

Algumas das comunidades virtuais que surgiram na intranet da IBM seguem um propósito estabelecido nas entranhas da própria companhia: respeitar e valorizar a diversidade. As comunidades destinadas a funcionários portadores de necessidades especiais, afro-descendentes e também homossexuais são bons exemplos disso. Cada uma geralmente mantém um executivo que atua como facilitador na interlocução das necessidades ou dos interesses desses profissionais com a companhia. “Não existe tratamento diferenciado, mas sim, uma luta para garantir – com essas iniciativas – que o tratamento seja igual para todas essas pessoas”, complementa Bonorino.

O respeito à diversidade é considerado também na política de benefícios da companhia, algo que inclusive foi reconhecido pela avaliação do Great Place to Work Institute. Por meio do programa “domestic partners”, os parceiros de funcionários homossexuais têm acesso aos benefícios da empresa, como plano de saúde médico e odontológico, o que já acontece com casais de sexo diferente. Além disto, a IBM também concede benefícios aos parceiros de funcionários com menos de cinco anos de união sem casamento, independente da igualdade ou não de sexo.

Na avaliação de Bonorino, estratégias de gestão de pessoas e como essas, aliadas às oportunidades de carreira, talvez contribuam para que o turn over de funcionários da companhia seja baixo. “Estamos em torno de 3%, índice que consideramos o ideal. Não queremos 0% de turn over, porque isso não garante oxigenação do ambiente”, complementa o executivo.

Incorporando o espírito “ibeemista”

Em 2005, a IBM recebeu nada menos do que 91,8 mil currículos, e contratou 2,6 mil profissionais. Mas em meio a um horizonte tão grande de oportunidades, o que a companhia procura quando precisa complementar sua equipe?

De acordo com o diretor de RH, Alessandro Bonorino, o profissional ideal é aquele inovador, flexível, com capacidade de trabalho em equipe e de execução e que incorpore o espírito “ibeemista”. “Dedicação ao sucesso da companhia, inovação, confiança e responsabilidade são atributos que esperamos desse profissional identificado com nossos valores”, explica. No entanto, a incorporação desses valores deve ser um processo natural, na avaliação do executivo, que posteriormente refletirá o orgulho que o profissional sente da companhia.

Ricardo Gomez, diretor da divisão Business Consulting Services, concorda com esse raciocínio, e acredita que a identificação precisa ser natural, não como um “tratamento de choque” – leia-se por meio de uma enxurrada de produtos de escritório, camisas e outros objetos com o logotipo da companhia estrategicamente posicionado. “Chega a ser invasivo o procedimento em que a absorção da cultura da empresa é imposta. O processo deve acontecer aos poucos”, comenta. Na avaliação de Gomez, entre as razões pelas quais a IBM foi reconhecida na dimensão Orgulho estão solidez e tradição da companhia no mercado e as oportunidades profissionais que se abrem ao longo de uma carreira na Big Blue.

Recentemente, porém, a companhia vem tentando enfatizar os traços culturais de suas operações. Com idade média de seus funcionários em 33 anos de idade, a IBM sentiu necessidade de realizar ciclos de palestras para dar dicas a seus profissionais sobre comportamento e maneira de vestir. “Hoje, cerca de 64% da nossa equipe têm menos de cinco anos de IBM. Muitos, por não terem vivido experiências profissionais anteriores, não compreendem a mudança para o ambiente corporativo. Dessa forma, sentimos a necessidade de realização das palestras, com orientações sobre formas de se vestir e de etiqueta corporativa”, comenta. A iniciativa atingiu resultados. Cerca de 600 pessoas participaram do evento, realizado no Rio de Janeiro e em São Paulo. “O retorno foi positivo, e algo que nos surpreendeu foi a alta participação também de gerentes e executivos mais experientes”, conta.

Ao que parece, seguir à risca a máxima de que clima faz parte da estratégia de negócios tem surtido efeito na IBM Brasil. Isso inclui também a participação ativa do presidente da companhia, Rogério Oliveira – que até o fechamento desta edição estava em férias – na definição de estratégias e até mesmo sugere programas de integração e de gestão de pessoas. De acordo com Bonorino, tratar o tema da gestão de pessoas dessa forma faz, de fato, o funcionário vestir a camisa. “Estar conectado e admirando a empresa de coração é muito mais efetivo do que toneladas de trabalho braçal”, conclui.