Ao ser eleita a vencedora na categoria Imparcialidade, a Dell prova que é possível garantir a evolução profissional de seus funcionários de forma justa, equilibrada e totalmente baseada nos méritos de cada um.
“Você não pode premiar as pessoas apenas com troféus. É necessário recompensá-las na alma e na carteira”. Embora pareça um tanto óbvia, a célebre fase de um dos gurus da administração moderna, Jack Welch, não é tão facilmente implementada na rotina das empresas. As organizações que conseguem aplicar essa máxima de forma equilibrada, estendendo a visão a todos os níveis de sua hierarquia, ainda são poucas, e portanto, merecem destaque.
Esse foi um dos critérios levados em conta pelo estudo feito instituto Great Places to Work na hora de escolher a Melhor empresa de TI e telecom na dimensão Imparcialidade. E a Dell foi a vencedora da categoria justamente por conseguir compartilhar os sucessos financeiros, oferecer oportunidades justas de reconhecimento a todos os colaboradores e mais ainda, suportar tudo isso com uma estrutura regida pela ética e pela transparência.
Colocar tudo isso em prática parece muito mais difícil quando a empresa passa por uma situação delicada. Mas foi exatamente o que aconteceu quando a Dell anunciou, em maio deste ano, que iria construir uma nova fábrica em Hortolândia, no interior de São Paulo, e transferir a produção de servidores, notebooks e desktops da unidade localizada em Eldorado do Sul, nos arredores de Porto Alegre (RS), afetando mais de 700 funcionários.
“Desde o começo, agimos de forma totalmente transparente com os funcionários afetados. Depois da decisão, informamos os colaboradores envolvidos na mudança, a comunidade e a imprensa, nessa ordem. Além disso, nosso principal objetivo sempre foi manter os talentos e fazer de tudo para retê-los na organização. O que posso dizer por enquanto é que a adesão à mudança é excelente. Atingimos 50% até agora e o processo ainda não terminou”, conta Raymundo Peixoto, diretor-geral da Dell no Brasil.
O executivo afirma que o processo está ocorrendo da forma mais tranqüila possível. Enquanto a base de São Paulo irá atender toda a região Sudeste, garantindo agilidade na entrega e redução de custos com frete e logística, a planta de Eldorado abastecerá o sul do País, mas principalmente mercados como os da Argentina e do Chile e até áreas bem mais distantes, como a África do Sul, por exemplo. Além disso, o complexo de Eldorado do Sul também ganhou um centro de desenvolvimento de software e um novo call center, que juntos servirão para absorver a mão-de-obra excedente.
Para Jovana Serra, gerente de Recursos Humanos da companhia, são dois os fatores que mantêm a Dell sempre entre as melhores empresas para se trabalhar. Em primeiro lugar a cultura vencedora ou winning culture, como é chamada na empresa. Esta política é adotada em todos os processos, sempre levando em conta a ética como suporte para vencer com integridade. Na outra ponta, está o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores.
Uma das iniciativas da Dell para manter esse equilíbrio é a aplicação do conceito de banco de horas extras. Segundo a gerente de RH, o modelo foi bastante discutido por todos antes de chegar a um consenso. Dessa forma, se tiver até dez horas extras, o funcionário pode usufruir desse tempo na emenda de um feriado, em um dia livre ou até mesmo como extensão das férias. “A partir das dez horas, isso pode ser convertido em pagamento em dinheiro. E a cada três meses cada empregado se reúne com seu gerente para fazer uma revisão das pendências. O limite para esse acerto é de até um ano”, detalha Jovana.
A Dell também faz questão de participar anualmente em mais de uma pesquisa salarial dentro de sua categoria, além de entrar em outros levantamentos feitos com o mercado em geral, buscando sempre garantir a competitividade de suas políticas de remuneração. Pelo que os números dizem, o mercado reconhece esse esforço. Em 2005, a subsidiária brasileira recebeu nada menos do que 15 mil currículos de profissionais interessados em desenvolver uma carreira na empresa.
Treinamento, educação continuada, ensino de idiomas, projetos voluntários – incluindo o mês de setembro, como o mês oficial do voluntariado na Dell para divulgação de todas as iniciativas feitas ao longo do ano – ações de inclusão social e digital, além de projetos de integração entre os funcionários. Todos esses fatores, juntos, compõem a postura de imparcialidade da empresa. Afinal, segundo a definição do instituto GPTW, para ser imparcial, antes de tudo, você precisa ser justo.
E para que essas ações corporativas nunca percam o momento ideal para sua execução, a cada seis meses a empresa aplica uma pesquisa de clima, a Tell Dell, que avalia como está a percepção dos funcionários em relação a todo esse cenário. As respostas são avaliadas por um comitê composto por pessoas de várias áreas, que sinaliza quais são as alterações necessárias.
Se mesmo dentro desse ambiente criado para garantir ao funcionário toda a liberdade profissional surgir algum problema de cunho ético, a empresa conta com um canal criado exclusivamente para isso. “Se por acaso, mesmo com nossa política de portas abertas, o funcionário não se sentir a vontade para conversar com seu gerente direto ou com alguém da área de recursos humanos, ele pode usar nossa Ethics Helpline, um 0800 mundial, para reportar sua situação ou problema”, conta a executiva da Dell.
Essa linha mundial é direcionada para uma central única que conduz as medidas necessárias para resolver o problema. Essas medidas podem ser uma conversa, uma investigação e em alguns casos, até a demissão de alguém com conduta inapropriada. Essas ações também são coordenadas por uma área mundial da Dell, de Ética, Privacidade e Conformidade – Ethics, Privacy and Compliance.
“Quem reportou a situação sempre tem um retorno sobre o assunto e a idéia é preservar sempre o anonimato. O feedback também é imprescindível para mantermos a credibilidade desse recurso e se tivermos que tomar uma atitude mais drástica, garanto que o afetado pode ser um executivo de sucesso ou o melhor diretor de uma área. Faremos, sem exceções, o que tiver que ser feito”, garante Peixoto.
Para o diretor-geral da Dell, a cultura vencedora da empresa vai além das políticas de RH. “É o respeito que devemos ter por qualquer funcionário como pessoa e como profissional, apesar das divergências”, diz. Outro ponto destacado pelo executivo é de que a empresa entra sempre como o suporte para as iniciativas dos empregados, que são os líderes e os canais dessas ações. “Aplicamos o processo direto em tudo, desde nosso modelo de vendas até as ações voluntárias. Não coletamos dinheiro dos funcionários para contratar uma empresa e revitalizar uma praça pública. Nós vamos lá e pintamos, reformamos, enfim, não passamos para outros ações que devem ser executadas pessoalmente”, ele assegura.
Dentro desse cenário que reforça a imagem de portas abertas, o acesso dos colaboradores ao presidente acaba sendo fundamental. As conversas individuais entre cada funcionário e seu gerente para tratar das metas, desenvolvimento pessoal e plano de carreira são complementadas com reuniões feitas a cada duas semanas com os times de cada área. E o presidente entra nessa política com um café da manhã mensal com os funcionários, sempre escolhidos de forma aleatória. “Queremos basear nossa conduta no tripé comunicar, alinhar e comprometer. E sabemos que não adianta fazer bem dois desses pontos se o terceiro ficar em aberto. Por isso, prezamos muito essa transparência e a comunicação direta, sem intermediários”, ressalta Peixoto.
Embora seja muito comum nos discursos corporativos atuais, quem acompanha de perto o mercado de tecnologia sabe que toda essa retórica baseada na ética e na conformidade ainda é recente, fruto da onda de escândalos que envolveram executivos norte-americanos de organizações como Enron e WorldCom, entre outras. Mas, ao comparar esse comportamento geral com a estrutura que suporta as ações da Dell, percebe-se que o mote “vencer com integridade” existe na companhia bem antes de regulamentações como Sarbanes-Oxley, Basiléia e outros lemas da governança corporativa invadirem as empresas norte-americanas e suas subsidiárias mundo afora.
Na verdade, no caso da Dell, é muito provável que ele tenha surgido lá atrás, em meados da década de 80, quando o estudante da universidade do Texas, Michael Dell, viu a oportunidade de vender PCs diretamente aos clientes, num modelo que eliminava os canais intermediários, mas que exigia transparência e controle total dos processos. Com todo esse histórico, não é difícil acreditar que a ‘compliance’ – ou conformidade – nas rotinas diárias, pode não ser um grande problema para a Dell. Na verdade, ela parece mais ser parte intrínseca da alma da empresa. E isso não é pouco nos dias de hoje.
