Cinco empresas de internet que sobreviveram ao estouro da bolha

Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe
uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado
vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.

As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as
empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro
fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa
morreram.

Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário,
dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do
começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os
otimistas.

Muitas empresas sobreviveram para contar essa história.
Saiba como se adaptaram aos novos tempos.

ObaOba

O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar
a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São
Paulo?

A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de
Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação
Getúlio Vargas, em São Paulo.

“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem.
Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes,
bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.

Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus
usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o
tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em
publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para
cadastrados.

Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava
totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era
difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda
ser embrionário”.

Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia
que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre
os buscadores: ganhar menos de mais.

“Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet
bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers
digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em
divulgações e promoções do ObaOba.

De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba
diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente
de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para
motéis no NoMotel.com.br.

O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam
ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da
casa, como seu principal ponto de sustentação.

Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros
provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30
funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não
conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”,
admite Nóbrega.

CyberCook

A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro
se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O’Reilly
cunhar o termo Web 2.0, em 2005.

Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura
entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial
brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.

Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular
era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre:
cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.

Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração
do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em
uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e
queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.

Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em
uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na
TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.

Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL
Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.

O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a
receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos
o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.

No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que
incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por
mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses
de antecedência”, relembra.

Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do
CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas
do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.

Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia
que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio
como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”.
Simples assim.

MapLink

No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional:
nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um
investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas
e dar lucro.

O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia
original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um
projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do
MapLink.

Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava
uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes
de uma determinada região em 1999.

Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou
a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O
modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela
Hohagen.

Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava
no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento
publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só
diziam não”.

A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas
para outras empresas”, conta.  A inspiração fez com que o MapLink batesse
na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas
inclusas, dentro de seus sites.

Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço
faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e
lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que,
fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com
mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é
outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e
escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.

Buscapé

Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por
acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na
Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.

À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de
procurar produtos para comprar pela internet – uma impressora, no caso. Na
busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o
cartucho, mas nada de ofertas de produtos.

Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas
lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los?
Nascia ali a idéia do Buscapé.

A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de
lojas.  “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no
computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns
desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o
co-fundador, Romero Rodrigues.

Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de
comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o
Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.

A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé
enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.

A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas.
Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como
Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas
customizados de comparação de preços.

“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e
2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o
equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.

A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em
publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez
que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não
o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual
receita provém deste modelo de negócios.

“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso
depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”,
afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de
contratos é mínima.

Dotz

Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a
lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os
resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.

Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração
entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de
premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por
prêmios.

“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com
recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta
Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em
1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao
ar.

Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha.
“Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus
investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil
de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira
geral”.

A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de
crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.

Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo
compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes.
Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.

Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.