Dois analistas avaliam a implementação da metodologia, criada em 1992, nos Estados Unidos
Ferramenta estratégica, prática ou analítica? Qual é o papel efetivo da implementação das métricas do Balanced Scorecard na gestão das empresas? Dois exemplos podem nos levar a algumas conclusões. A Vale (antiga CVRD) usou os conceitos de BSC para atrelar a estratégia à remuneração variável dos funcionários. Líder no setor, é um caso de sucesso. Criou uma imagem institucional, uma meta de crescimento e visão de futuro que se materializou dentro da empresa. Já a Fiat, destaque de seu segmento no Brasil, não utiliza BSC. Em 2007, apresentou um dos maiores resultados a nível mundial já vistos na companhia.
Desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, nos Estados Unidos, o Balanced Scorecard teve grande adesão desde então em muitas companhias do setor privado e público por, na sua metodologia, permitir a inclusão de outras perspectivas que remetem ao desempenho futuro. Ele introduz a análise de ações estratégicas sob quatro perspectivas para, então, identificar os vetores que impulsionam o desempenho futuro da organização. Cada perspectiva tem objetivo, indicadores, metas e iniciativas para sua implementação. Desse processo, nasce um mapa estratégico, que envolve todas as equipes de alta administração responsáveis pela operacionalização do plano. A comunicação clara e a cultura de feedback contribuem são complementares.
Para que haja sinergia na execução da estratégia, Rogério Silveira Monteiro, especialista em recuperação de empresas e gestão estratégica de negócios e diretor da Siegen Consultoria, destaca a importância da construção de relações de causa e efeito. “É preciso agir com base em processos alinhados aos objetivos estratégicos”, aponta ele, completando que a implementação esbarra em obstáculos que partem justamente da capacidade humana que o BSC se apóia.
Na opinião de Pedro Bicudo, sócio da TGT Consulting, ainda é difícil correlacionar o BSC ao sucesso das empresas. “Funciona, porém está ultrapassado. O BSC acabou se tornando uma ferramenta auxiliar por justamente ter esse caráter de comunicar para toda empresa a estratégia alinhada às idéias do plano”, diz ele, ressaltando que a estratégia necessariamente deve vir seguida de uma gestão da mudança. “Além de definir os pontos que devem ser alterados, é preciso apontar os projetos que viabilizam essa transformação e suas devidas ações – que devem ser medidas pelo BSC – e, sobretudo, identificar quais os processos de negócio que serão afetados para que sejam implantadas medidas de acompanhamento”.
