A Lenovo, fabricante global de PCs, tem mais de 70.000 funcionários em todo o mundo, fornecendo serviços de TI 24 horas por dia, e Arthur Hu, Vice-Presidente Sênior e CIO Global da empresa – e, a partir de abril de 2022, também o CTO do Grupo de Serviços e Soluções – está em um estado […]
A Lenovo, fabricante global de PCs, tem mais de 70.000 funcionários em todo o mundo, fornecendo serviços de TI 24 horas por dia, e Arthur Hu, Vice-Presidente Sênior e CIO Global da empresa – e, a partir de abril de 2022, também o CTO do Grupo de Serviços e Soluções – está em um estado constante de tirar o máximo proveito das equipes relacionadas, da administração e de si mesmo para consolidar parcerias e alcançar o desempenho ideal.
Aproveitar a invenção, criar novos serviços, P&D e capacidades são essenciais para fortalecer o negócio e, à medida que suas funções sobrepostas evoluem, a disciplina fundamental para o sucesso é ser resiliente, com base no planejamento de longo prazo para construir a saúde ou, como Hu chama, ter “amortecedores”. “É importante ampliar a abertura da lente com a qual você olha para o mundo”, diz ele.
Em retrospecto, a resposta da empresa à pandemia resultou em uma arquitetura melhor que permitiu capacidade para atender a qualquer eventualidade. “É sobre como você pode responder melhor e tolerar o desconhecido”, diz ele. Mas há um equilíbrio não apenas para encontrar, mas para monitorar, interpretar e questionar constantemente o que está em equilíbrio e por quê – nunca é uma estrutura de “definir e esquecer” só porque o auge da pandemia está no espelho retrovisor. “Uma das outras lições de negócios mais amplas resultantes disso é entender que a eficiência absoluta, ou a eficiência levada ao extremo, pode não ser boa”, diz ele. “Isso significa que você está otimizado, mas com um foco muito restrito”.
Com o papel de CTO de Hu, em particular, há um foco distinto e amplo na dinâmica do mercado externo.
“Na função de CTO, passo mais tempo com nossos parceiros e clientes porque eles são excelentes fornecedores de informações e inteligência sobre o que está acontecendo e para onde as coisas provavelmente estão indo”, diz ele. “Acho que a proporção externa para interna de tempo gasto é muito maior no lado do CTO porque é uma função muito voltada para os negócios e orientada para os negócios”.
John Gallant, da Foundry, conversou recentemente com Hu sobre a adaptação em suas várias funções e os métodos envolvidos para maximizar o potencial sem concessões:
Sobre a função reformulada do CIO: Os CIOs agora fazem parte da formação e evolução dos modelos de negócios futuros, seja sobre como estender o negócio principal ou incubar e ajudar a pensar sobre o que pode ser um mecanismo de crescimento futuro. Os CIOs também representam e defendem mais a experiência do usuário. Como você tem mais canais on-line e até canais off-line – ou formas tradicionais de interação – eles estão sendo aprimorados com inteligência tecnológica. Portanto, o CIO naturalmente possui dados sobre todos os serviços, produtos ou ofertas que estão sendo usados e entende o que os clientes e usuários dizem sobre a empresa no mundo real. Cada uma dessas coisas é valiosa independentemente, mas são ainda mais poderosas quando reunidas. Outra área é a participação em questões ambientais, sociais e de governança (ESG). Isso é definitivamente mais distante do que um papel mais tradicional baseado em tecnologia. Mas a quantidade de dados necessária para formular e executar iniciativas ESG bem pensadas é bastante grande. E, novamente, isso torna o CIO um interessado natural e um parceiro das equipes de negócios, pois as empresas investem mais nesse espaço.
Sobre prioridades: Para os CIOs de hoje, tudo começa com o reconhecimento de que o ambiente de computação e TI está mais complexo do que nunca. É fundamental encontrar soluções que sejam o mais simples possível e fáceis de usar, dimensionar e adaptar à medida que as circunstâncias mudam. O que é um corolário importante para isso é a captura de valor. A transformação digital está em pauta há muitos anos e as empresas colocaram suas carteiras onde estão suas bocas, investindo bilhões de dólares. Então, se você pensar na jornada, quando começamos, um CIO poderia pedir tempo para mostrar resultados. Mas, à medida que os meses se transformam em trimestres e os trimestres se transformam em anos, você realmente precisa entregar, caso contrário, corre o risco de investimentos encalhados e desencanto do negócio. Portanto, primeiro reconheça o valor óbvio da tecnologia na qual você investiu. Ao mesmo tempo, crie resiliência contra a volatilidade e a incerteza. Em seguida, trate de criar agilidade corporativa. Não apenas equipes de software ágeis, mas maneiras de ajudar a transformar a empresa em uma empresa que pode ir mais rápido. Em minha função de CIO, devo ajudar a empresa a criar um novo conjunto de processos, ferramentas e sistemas de infraestrutura. Nossos parceiros precisam estar conosco na jornada. À medida que você avança, a discussão segue naturalmente. Se alguma equipe de TI ou CIO estiver sobrecarregada com “Faça o SaaS acontecer”, acho que é um indicador de que a empresa está pensando da maneira errada. É fundamental entender onde está a jornada, como os recursos de computação em nuvem podem ajudá-lo a acelerar e, em seguida, garantir que ela esteja junto com os negócios.
Sobre a combinação de funções: Comecei na função de CTO do Grupo de Soluções e Serviços (SSG) no início deste ano. Voltando atrás, acho que quando comecei na função de CIO, tópicos como transformação digital e agilidade de negócios eram os mais lembrados. E com o passar do tempo, conforme fui conseguindo trabalhar com a equipe e entregar para a empresa, estávamos sempre procurando como juntar a fluência da tecnologia com o insight do negócio. É essa dualidade em que, ao pensarmos no futuro e no nosso SSG, precisávamos de mais dessa mistura. Portanto, a função adicional de CTO é uma extensão natural disso. Há três coisas que formam a teoria deste caso. Enquanto pensávamos por que isso poderia fazer sentido, uma delas é que, como CIO, eu já estava desenvolvendo recursos. Em segundo lugar está a prestação de serviços. Terceiro é como isso cria oportunidades de negócios. Sobre criar e desenvolver recursos, eu já fazia isso para a Lenovo. E a natureza desses recursos era pensar em como cotamos para nossos vendedores, tornamos nosso portal de parceiros sem atrito e tornamos nosso portal de fornecedores excelente para colaboração com nosso ecossistema estendido de fornecedores.
Sobre autodesenvolvimento: Fiz um exercício de escrever minhas suposições sobre o que faz um bom CIO e o que aprendi como CIO da Lenovo nos últimos cinco anos. Em seguida, tentei explicitamente validá-los ou riscá-los à medida que avançava, porque sabia que seria perigoso presumir que estou apenas contratando outra equipe de TI. Isso me ajudou a acelerar a jornada de aprendizado ao não fazer suposições ocultas. O papel do CIO é ser um defensor natural da experiência. Na função de CTO, há um prêmio e exigência mais altos que enfrentamos externamente. Estou passando mais tempo com nossos parceiros e clientes porque eles são excelentes provedores de informações e inteligência sobre o que está acontecendo e para onde as coisas provavelmente estão indo.
