Muitas empresas têm dificuldades e até mesmo falham por focar somente na implementação de novas tecnologias. Conforme percorremos a disrupção digital e os desafios associados, observamos que nenhuma empresa ou indivíduo possui todas as respostas a estas questões. Mas uma coisa está ficando clara: todos esses desafios vão aparecer e existem padrões de comportamentos, ou […]
Muitas empresas têm dificuldades e até mesmo falham por focar somente na implementação de novas tecnologias. Conforme percorremos a disrupção digital e os desafios associados, observamos que nenhuma empresa ou indivíduo possui todas as respostas a estas questões. Mas uma coisa está ficando clara: todos esses desafios vão aparecer e existem padrões de comportamentos, ou gaps comuns que observamos quando se trata de adotar e escalar tecnologias emergentes nas empresas.
Boa parte dos clientes querem ou tendem a querer seguir um padrão comum ao adotar tecnologias emergentes. Geralmente, um time reduzido investiga a tecnologia emergente e se compromete com o piloto ou teste. Pela nossa experiência, esse time reduzido raramente ultrapassa 20% dos stakeholders de nossos clientes. Em seguida, todos buscam estender os resultados e vislumbram que a melhora e os benefícios sejam sustentáveis e amplamente adotados. Mas nem sempre funciona assim. Vimos muitos desses sintomas em nossos clientes: a tecnologia é implementada, a solução perde força, e a confiança nos resultados diminui. A solução ou tecnologia é engavetada, retornando pouco valor dos investimentos.
Esta tendência se aplica à adoção de tecnologias emergentes, como containers, por exemplo. Após a execução de um projeto piloto, observamos que alguns clientes não estão tão motivados quanto no passado, com a sensação de que tem uma Ferrari na garagem, mas não sabe como dirigir o carro, sendo melhor seguir com o velho modelo tradicional.
Isso se deve principalmente ao fato de os times envolvidos nos pilotos serem excessivamente otimistas com relação ao sucesso e isto leva à tendência de minimizar ou subestimar o esforço exigido para elevar a confiança em toda a empresa (representando geralmente 80% das equipes restantes). Outros motivos incluem simplesmente não haver um plano de adoção colocado em prática ou, quando há, carecer de mudanças nas capacidades de gestão e dos indivíduos ou, por ser um plano muito longo, sem entregas frequentes. Ainda, os esforços exigidos para capacitar o restante da empresa podem ter sido negligenciados nos estágios iniciais do projeto.
Ao observar o comportamento das pessoas ao adotar a inovação, Everett Rogers criou o Modelo de Curva de Adoção da Inovação, apresentado no livro “Difusão de Inovações”. Este modelo que observa o mercado pode ser perfeitamente transposto à realidade das empresas. Ele apresenta os quatro elementos principais que influenciam a disseminação de novas ideias:
A inovação deve ser amplamente adotada para se autossustentar. Dentro de uma taxa de adoção, há um ponto em que a inovação alcança uma massa crítica de adoção (que são os 80% acima mencionados). Dentro destes 80% temos as seguintes categorias de adotantes: os Inovadores, os Primeiros Adeptos, a Maioria Inicial, a Maioria Tardia e os Retardatários. A difusão se manifesta de formas diferentes e é altamente sujeita a estes diferentes adeptos e ao processo inovação-decisão. O critério para a categorização dos adotantes (ou adeptos) é o grau de inovação, definido como ponto no qual o indivíduo adota uma nova ideia.
No mercado, bem como dentro das empresas, apenas um pequeno grupo de pessoas inovadoras são diretamente envolvidos em pilotos e testes (os Inovadores, os Primeiros Adeptos), mas existe um “abismo”, conforme descrito pelo consultor Geoffrey Moore em “Crossing the Chasm”, entre essas pessoas inovadoras envolvidas e as que estão pouco envolvidas (a Maioria Inicial, a Maioria Tardia e os Retardatários).
A combinação desses estudos é a referência para cursos de marketing e empreendedorismo para explicar por que e quando perfis diferentes de pessoas abraçam inovações trazidas ao mercado. Entre as características dos Inovadores e os Primeiros Adeptos estão a atração pela beleza da inovação, a busca por mudanças significativas, alta tolerância ao risco, alta motivação para ver o resultado e superar obstáculos. Elas alcançam o sucesso com pouco ou nenhum apoio externo, pois são autossuficientes. Esse grupo geralmente corresponde a estes 20% do público.
Então temos a massa crítica mais importante a endereçar que corresponde aos grupos Maioria Inicial, Maioria Tardia e Retardatários que temos que cuidar mais, pois estes tendem a se tornar moderadamente motivados para ver o sucesso da Tecnologia Emergente ou, até mesmo, motivados para ver o fracasso! Eles são cautelosos, alguém precisa ser bem sucedido antes que eles façam parte da iniciativa, incerteza não os agrada, não são tolerantes ao risco e não gostam de falhar. Assim, não são autossuficientes e precisam de mais assistência e suporte para alcançar o sucesso.
A adoção de tecnologias emergentes geralmente levanta questões dentro deste segundo público e os obstáculos comuns tendem a ser, em geral, culturais, políticos, econômicos e técnicos. As principais armadilhas do sucesso ao adotar tecnologias emergentes são longos e complexos planos de implementação, prazos extensos, falta de métricas de sucesso, escassez de recursos, falta de consenso, fraca colaboração (ou inclusão) e falta de habilidades. Para resolver e enfrentar com sucesso esses desafios, as empresas precisam mais do que a simples implementação da tecnologia, mas sobretudo um plano de adoção abrangente, que inclua um programa de transformação digital com entregas frequentes e constante gestão e alinhamento das mudanças corporativas com o negócio. Só assim será possível atingir e obter êxitos em todos os níveis da organização.
Nossa experiência demonstra que sempre há mais chances de pleno êxito quando o Plano Piloto e de Adoção estiverem alinhados e conectados às necessidades dos negócios em todos os níveis. Essa abordagem agrega valor prático aos negócios em cada fase e também transformam a cultura das empresas, que passam a ser mais abertas, colaborativas e inovadoras.
E então, preparados para iniciar a disrupção digital nas suas empresas?
*Robin Tate é Gerente do Portfólio de Serviços e Customer Adoption da Red Hat Brasil para América Latina
