Renegociação de contratos: momento é agora

Até o fim deste ano, a Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjan) espera economizar R$ 1,3 milhão com a revisão de contratos de terceirização do seu parque de computadores. A empresa – que engloba o Centro Industrial do Rio de Janeiro (CIRJ), o Serviço Social da Indústria (SESI), o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) – chamou seu principal fornecedor para a mesa de negociações. Ao final da conversa, não apenas havia ampliado os serviços já terceirizados como reduziu custos, padronizou equipamentos e softwares e estabeleceu níveis de serviço (SLA) mais eficazes. “Aproveitamos o fato de o último acordo ter preços melhores e, com base nele, transformamos 13 contratos em um”, relata Carlos Eduardo Gambôa, gerente de TI da Firjan. Até dezembro, a fornecedora Microcity terá substituído cerca de 3,3 mil máquinas da Federação por modelos top de linha – e manterá responsabilidade pela configuração, pelo help desk, pela manutenção e pelo inventário, entre outros serviços.

A Firjan configura entre as empresas que tiraram proveito do cenário de crise econômica – que propicia renegociações – para aumentar escopo e benefícios decorrentes da terceirização. A decisão foi bem-sucedida, segundo Gambôa, porque se baseou em planejamento, em busca por mais qualidade e em uma parceria sólida com a Microcity, iniciada em 2003, além, claro, da economia. No entanto, esta não é a realidade de inúmeras outras companhias que investiram na terceirização nos últimos meses. Muitas delas são motivadas, principalmente, por um discurso de mercado que apresenta o outsourcing como panacéia para os males financeiros, devido ao seu poder de enxugar custos. O pensamento, contudo, é um erro, na visão de especialistas como Sérgio Alexandre, diretor da PricewaterhouseCoopers (PwC), e Laércio Albino Cezar, vice-presidente de TI do Bradesco.

“A redução de custo é importante, mas não deve ser o fator para tomada de decisão. O foco deve estar na melhoria de qualidade de serviços e das métricas, entre outros, além, é claro, do melhor custo, que pode ser obtido com parceiros capazes de diluir o investimentos entre vários clientes, por exemplo”, diz Alexandre. Embora tenha percebido crescimento do interesse das companhias em fazer economia por meio do outsourcing, ele informa que, na base de clientes da PwC, a aprovação de todos os projetos implementados neste ano e em 2008 se baseou em outros aspectos, embora, no final das contas, tenham resultado em significativa economia. “Mesmo nas empresas de segmentos muito pressionados pela crise, como varejo e consumo, o custo não é mais o fator decisório. Pesa a qualidade e um modelo de terceirização que torna o benefício sustentável”, enfatiza.

Pré-requisitos

Alexandre ressalta como equívoco a aposta na terceirização antes de a empresa ter uma governança bem-estruturada. A exigência parece óbvia, mas nem sempre é atendida a contento. Entre os riscos de pular esta etapa, há a possibilidade de engessamento do negócio, como aconteceu, recentemente, com um cliente que a PwC auxiliou a trocar de provedor. “Ele não tinha governança estruturada. Apenas delegou suas necessidades, que cresceram além do que foi dimensionado, chegando ao ponto de o outsourcing começar a prejudicar a evolução do negócio”, relata o diretor.

A própria Firjan foi vítima de mal dimensionamento, não obtendo na terceirização da telefonia móvel o mesmo sucesso registrado na de desktops, como admite o seu gerente de TI. “Temos uma parceria com a Claro que está nos trazendo prejuízos e grande insatisfação entre os nossos usuários de celular. Trocaremos de operadora em setembro, quando o contrato expira, e a Claro não participará da seleção”, informa Gambôa.

O gerente não exime a Firjan de culpa na deterioração do relacionamento. “Não definimos com clareza o objeto do contrato e as necessidades futuras. Com o tempo, o número de linhas que determinamos se mostrou insuficiente obrigando-nos a pedir mais, sem nenhum controle nosso ou da operadora. Esta, para compensar as perdas, deixou de nos prestar serviços. Resultado: queda na qualidade, usuários insatisfeitos e uma parceria desfeita. Até sentamos juntos, mas não chegamos a acordo algum”, diz o gerente. A experiência serviu de lição. “Em qualquer cenário, o serviço e o escopo devem ser dimensionados com base no crescimento futuro e na capacidade do fornecedor. E deve-se incluir aditivo no contrato se a demanda aumentar, antes que tudo saia do controle”, diz.

Rogério Ribeiro, CIO da AstraZeneca, acredita que aproveitar o momento de incerteza econômica para renegociações pode ser proveitoso, desde que isso não signifique “apertar” muito o fornecedor. “Porque ninguém faz milagres”, diz. A gigante do mercado farmacêutico recentemente repassou à T-Systems todo o suporte funcional e técnico do sistema de gestão SAP motivada por experiência mal-sucedida com outro prestador que cuidava da parte funcional do sistema. “Os serviços oferecidos não estavam alinhados com as nossas necessidades”, resume.

O CIO comemora a retração de custos obtida, da ordem de 30%. Considera ser este recuo um dos maiores benefícios alcançados, mas ressalta que a contratação foi precedida de cuidadoso planejamento e levou em conta outros fatores decisórios. “Passamos a contar com profissionais altamente atualizados em SAP e reduzimos nossa vulnerabilidade, pois não dependemos mais de uma única pessoa, e sim de uma equipe de especialistas da T-Systems. Não preciso mais me preocupar com as férias do meu funcionário, sem contar que ele foi reaproveitado para outras atividades importantes”, aponta.

Como dica, o executivo da AstraZeneca alerta que o grande desafio no outsourcing é transferir conhecimentos internos para o parceiro e manter a equipe e o negócio cientes de todas as regras. “Deve-se pensar em estratégias para resolver isto, porque é tudo muito fácil quando está dentro de casa.” Ele acrescenta que a empresa também já terceirizou recursos como bancos de dados e service desk, mas não tem intenção de terceirizar tudo. “Segurança da informação, por exemplo, sempre ficará dentro de casa”, avalia.

Core e inteligência em casa          

No Bradesco, nenhuma decisão sobre terceirização foi impulsionada pela instabilidade econômica ou pela busca de corte expressivo nos custos, garante o VP, Laércio Albino Cezar. “Primeiro, porque nem sempre um bom projeto implica redução de custos.” Além disso – ressalta o executivo-, é possível medir efetivamente o tamanho da economia apenas quando o projeto é implementado, por meio da comparação com os custos internos naquele momento. “Depois, perde-se a referência”, diz.

Ele reconhece que em algumas circunstâncias, como quando o fornecedor presta o serviço não apenas ao Bradesco, mas a todo o sistema financeiro, o custo torna-se mais palatável e evidente. “Mesmo assim, a decisão do que é terceirizado decorre do nosso dia a dia e da possibilidade de nos trazer benefícios que nem sempre são financeiros, como, por exemplo, a liberação de espaço”, diz.

A estratégia corporativa do banco determina que nada em TI que faça parte do core da instituição é passível de terceirização. “Gente no mundo afora cometeu este erro em grandes projetos e teve de recuar.” Ficam dentro de casa os grandes computadores que detém o processamento central de tudo o que diz respeito à guarda, ao armazenamento e à disponibilidade de dados sobre clientes. São informações consideradas estratégicas que, se violadas, deterioradas ou perdidas, colocariam a atividade em grande risco. “Fazemos hoje cerca de 270 milhões de transações por dia. Imagine entregar isto a um fornecedor que não dá conta? Ou não volta nunca mais ou volta tudo dilapidado, sem consistência”, argumenta.

Por outro lado, recursos como desenvolvimento de sistemas e parque gráfico e de impressão estão entre as atividades totalmente terceirizadas no Bradesco. “Pagamos pelo que consumimos. Nestes casos, qualquer acidente de percurso representaria prejuízo, mas não paralisaria nossas atividades”, explica o vice-presidente. Para garantir que a inteligência do negócio não saia da instituição, todo projeto de construção de software nasce e é documentado por especialistas. “Desta forma, podemos terceirizar 100% do desenvolvimento e, se o fornecedor claudicar, temos em mãos a documentação que possibilita repassar o serviço para outro parceiro. O importante é jamais perder a inteligência do negócio; e isto vale para qualquer setor”, ressalta.

Albino Cezar também não aconselha esperar um ambiente propício para renegociar contratos. As oportunidades e melhorias têm de ser buscadas permanentemente, no cotidiano. No caso do Bradesco, ele diz que a massa de especialistas experientes, a rotina padronizada e documentada, o uso de metodologias avançadas e o rigoroso filtro de avaliação e homologação de fornecedores têm tornado bastante raros os “desvios de comportamento” de parceiros. Mas o alerta máximo nunca pode ser desligado. “No caso de impressão de extratos, tenho acesso ao fornecedor para realizar auditorias permanentes que me garantem que o que entreguei chega ao destinatário na qualidade acordada e sem violação. Também vamos à fábrica do fornecedor do equipamento para verificar a qualidade do produto, só para dar dois exemplos”, conta.

Para empresas menos avançadas no uso de TI, o VP recomenda investir na especialização de funcionários. “Se você não entende nada de carro, como irá avaliar a qualidade do serviço de um mecânico? O mesmo vale para terceirização de TI.” Para ele, é também vital contar com processos e ferramentas de qualidade para acompanhar e avaliar tudo o que está sendo entregue pelo fornecedor. Ele aproveita para se contrapor à percepção de alguns analistas de que banco, em geral, não gosta de outsourcing. “Na década de 90, mantínhamos dentro de casa até marcenaria para fabricação dos nossos móveis. Hoje, tudo mudou.”

Parceiro não é inimigo

Independentemente do cenário ou de experiências prévias mal-sucedidas, não se deve enxergar o fornecedor como um inimigo. Ter isto em mente é tão importante quanto um bom escopo e níveis de serviço bem-definidos. CIOs ouvidos pela reportagem apontam que a terceirização vale a pena desde que não envolva conhecimentos específicos sobre o negócio da companhia. Para quem está interessado na modalidade, elaborar em separado análises técnicas e comerciais e definir SLAs em comum acordo com o prestador de serviço são práticas recomendadas. Também vale conversar e visitar outros clientes do fornecedor em avaliação.

A essa lista de recomendações, o especialista em governança de TI e segurança da informação e sócio da Enigma Security Consultoria, Mário Sérgio Ribeiro, acrescenta a necessidade de  inclusão no contrato de sanções rigorosas que causem impacto no negócio do fornecedor, no caso de descumprimento. “Ele tem de sentir na pele o mesmo que um funcionário de cargo de confiança sente quando não entrega o que é esperado dele”, compara.

O consultor acredita que todas as empresas devem estabelecer a prática de auditorias sistemáticas e sem aviso prévio nas instalações do fornecedor. “Seja fábrica de software ou de micros, seja provedor de help desk, é importante esquematizar visitas e manter estreita parceria com outros departamentos da companhia, como a área de avaliação de risco e controle, para obtenção de auxílio na redução dos riscos de naturezas diversas inerentes a um contrato de terceirização”, diz Ribeiro. Ele também considera a governança de TI um pré-requisito vital para projetos de outsourcing. “Correr atraído pelas boas ofertas do momento e pela promessa de economia, sem ter cumprido esse requisito, não me parece uma boa ideia.”

Vale um passo atrás

Do mesmo jeito que o bom outsourcing resulta de uma avaliação sobre as vantagens para a empresa, sob critérios diversos, o oposto também é válido, ou seja, recursos terceirizados devem ser sempre reavaliados e trazidos de volta, se isso representar melhor custo-benefício. É o que reforça João Navarro, diretor de tecnologia e desenvolvimento da Universidade Norte do Paraná (Unopar).

A entidade, que investe em tecnologia para suportar as atividades administrativas e acadêmicas de três campi e 350 pólos de ensino a distância espalhados pelo País, já terceirizou transmissões de aula via satélite, mas hoje tem uma operação própria. “No começo, apenas 37 polos faziam parte de nossa rede e os custos justificavam a terceirização. Com o tempo, a rede e o número de salas de geração cresceram e ter uma operação dentro da universidade se mostrou mais interessante e menos arriscado”, explica

Um dos projetos de outsourcing mais recentes da Unopar envolveu a transferência para a Global Crossing da gestão e monitoramento da rede de fibra de 120 megabits que interliga os campi, além do gerenciamento da interconexão dos polos educacionais via internet. Toda a infraestrutura de telefonia da universidade também está sob a gerência da Global Crossing. “Ainda estamos implementando e acrescentando novas funcionalidades, mas se pode afirmar que valeu muito a pena, pela facilidade de alterações da rede, sem prejuízos para os usuários, pela visível otimização do uso dos recursos e por contarmos com a expertise dos profissionais da Global Crossing, entre outros benefícios”, diz Navarro.

Em termos de enxugamento de custos, ele calcula que os serviços, que consumiam cerca de R$ 40 mil mensais da universidade, foram reduzidos em cerca de 30% após a terceirização. A escolha do fornecedor está entre os principais cuidados em iniciativas de outsourcing. “Ele tem de ter agilidade compatível com a dinâmica do mundo atual e abertura para negociações”, diz.

Para Robert Ilse, sócio da área de consultoria empresarial da Deloitte, as renegociações de contratos na área de TI são duras e complexas, mas as empresas usuárias estão mais experientes e ganharam armas nesta disputa. “Este é um bom tempo para brigar por mais vantagens. No fim do dia, o importante é sempre o SLA. As empresas que se prepararam com metodologias sofisticadas, como Itil e Cobit, conseguem definir melhor os níveis de serviço”, finaliza.