Em janeiro de 2007, quando foi contratado como CIO da operadora de telecomunicações Claro, Ricardo Santoro assumiu, junto com todas as funções de um líder de TI, um desafio especial: melhorar o relacionamento entre a área de tecnologia da informação e as demais unidades de negócio da companhia, que hoje representa a segunda maior prestadora […]
Em janeiro de 2007, quando foi contratado como CIO da operadora de telecomunicações Claro, Ricardo Santoro assumiu, junto com todas as funções de um líder de TI, um desafio especial: melhorar o relacionamento entre a área de tecnologia da informação e as demais unidades de negócio da companhia, que hoje representa a segunda maior prestadora de serviços de telefonia móvel no Brasil, com uma base de aproximadamente 25 milhões de clientes.
O objetivo, conta o executivo, era quebrar uma barreira de comunicação que existia entre seu departamento e os demais funcionários da empresa. “Desde que entrei, mudou muito a relação entre a TI e os usuários da companhia”, admite Santoro, que foi eleito o CIO Transformador 2009, graças aos projetos conduzidos por ele para buscar esse alinhamento das atividades de sua área aos objetivos das demais unidades de negócio da Claro. O mais importante passo nesse sentido foi a criação de uma equipe de gerentes de demanda. Estes últimos, profissionais ligados à tecnologia da informação, mas que ficam alocados dentro dos diversos departamentos da organização. “Eles participam de todas as etapas de elaboração dos projetos”, explica o executivo.
Em paralelo à criação da equipe de gestores de demanda, Santoro conta que implementou uma metodologia que contribuiu para uma melhoria substancial no relacionamento da TI com as áreas da organização: regras objetivas para priorizar as demandas ligadas à tecnologia da informação. Na prática, cada novo projeto solicitado à equipe comandada pelo CIO passa por uma análise e recebe uma pontuação com base em alguns requisitos definidos pela própria Claro, como o retorno financeiro previsto, o impacto para o atendimento aos clientes e a adequação a demandas regulatórias ou legais. A partir dessa triagem, é estabelecida a lista de prioridades. “Hoje, as áreas usuárias de tecnologia já não têm mais a impressão de que quem grita mais vai levar vantagem”, assinala Santoro. “Isso diminui a tensão que sempre existiu entre minha equipe e as demais unidades de negócio”, acrescenta o CIO da Claro.
Ainda de acordo com o executivo, o objetivo de melhorar o atendimento às demandas de negócio motivou outro recente projeto da área de tecnologia da informação, voltado a permitir que os clientes internos consigam fazer toda a configuração dos produtos e dos serviços que a operadora pretende lançar no mercado, sem a intervenção de TI. Esta última demora hoje, em média, de duas a quatro semanas para realizar esse trabalho de adaptação das novas soluções ao sistema da Claro. “E, apesar de já termos reduzido bastante esse tempo – já que isso demandava cerca de três meses quando entrei na companhia (em 2007) –, os usuários ainda reclamam muito da demora”, diz, ao lembrar que a nova plataforma deve funcionar a partir de meados de 2010.
A adoção de SOA (arquitetura orientada a serviço) também está na lista de projetos conduzidos por Santoro nos últimos 12 meses e que o levaram a ter um papel transformador na companhia. De acordo com o executivo, apesar da iniciativa ter partido de uma necessidade da área de TI, os resultados da implementação impactaram diretamente em mudanças nos processos da operadora e que exigiram uma adaptação das diversas áreas de negócio. “Com SOA, deixamos de olhar aplicações para enxergar os serviços”, explica o CIO.
Segundo ele, isso permite reaproveitar funcionalidades que antes estavam restritas ao sistema de uma área. Além disso, esse modelo garante uma melhor sinergia dos projetos. “Antes, o usuário pedia uma função específica para a TI e não via se ela poderia ser utilizada também por outro departamento da companhia”, detalha Santoro, destacando que uma equipe de processos – criada pela área de tecnologia da informação da Claro há cerca de um ano e meio – ajuda a orquestrar as iniciativas que envolvam mais de uma unidade de negócios.
Atualmente, o CIO gerencia uma equipe de 12 profissionais dedicados exclusivamente a processos e outras quatro pessoas que atuam com foco em inovação. No entanto, sua equipe soma 446 funcionários diretos. Um número que o executivo justifica pela quantidade de projetos realizados internamente e que demandam agilidade da área de tecnologia. “Só terceirizamos iniciativas pontuais”, afirma Santoro, que considera a gestão de pessoas uma das competências essenciais para sua posição na atualidade.
Fôlego financeiro
Já quando questionado sobre o orçamento dedicado à área de tecnologia, o CIO mostra-se orgulhoso com os números. Ele explica que, apesar da crise financeira internacional, a Claro aumentou em 50% o budget de TI em 2009. O incremento dos números é resultado da necessidade de intensificar os projetos voltados a apoiar os produtos e os serviços que a operadora colocou no mercado neste ano.
Outra importante parcela dos investimentos em tecnologia foi destinada à migração de um data center da companhia, no Rio de Janeiro, para a cidade de Campinas (SP). “O grande desafio do projeto, que começou em 2008 e deve durar dois anos, tem sido fazer essa transferência com os sistemas no ar”, relata Santoro.
