Enquanto o mundo corporativo debate os impactos da inteligência artificial no mercado de trabalho, a Salesforce aposta numa estratégia que coloca o desenvolvimento humano no centro da transformação tecnológica. A empresa criou equipes dedicadas exclusivamente a preparar seus funcionários para trabalhar ao lado de agentes digitais, numa mudança que afeta desde atendentes até engenheiros. “Estamos […]
Enquanto o mundo corporativo debate os impactos da inteligência artificial no mercado de trabalho, a Salesforce aposta numa estratégia que coloca o desenvolvimento humano no centro da transformação tecnológica. A empresa criou equipes dedicadas exclusivamente a preparar seus funcionários para trabalhar ao lado de agentes digitais, numa mudança que afeta desde atendentes até engenheiros.
“Estamos passando por uma das maiores transformações tecnológicas da nossa geração”, afirma Ruth Hickin, vice-presidente de Inovação da Força de Trabalho da Salesforce. Ela lidera uma equipe criada há oito meses com um objetivo claro: garantir que a adoção de inteligência artificial venha acompanhada de uma estratégia humana robusta.
A preocupação não é apenas retórica. A empresa desenvolveu uma metodologia própria, batizada de “Quatro Rs”, que estrutura como a transformação deve acontecer. O primeiro R é de redesenho: cada função é desconstruída para identificar quais tarefas podem ser automatizadas e quais devem permanecer sob responsabilidade humana. “O objetivo é tornar o trabalho mais significativo, não apenas mais rápido”, explica a executiva.
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Jenny Simmons, vice-presidente de Integração e Aprendizado de Funcionários da Salesforce, está na linha de frente desse desafio. Com nove anos de casa, ela nunca viu mudanças tão rápidas. “Aprender virou uma habilidade em si mesma. As pessoas precisam desenvolver o hábito de aprender constantemente”, diz.
Os números reforçam a urgência. Segundo relatório da plataforma LinkedIn citado por Ruth, as competências essenciais mudaram cerca de 25% nos últimos dez anos. A projeção é que, nos próximos cinco anos, essa mudança atinja 60% a 70% das habilidades necessárias no mercado.
Na Salesforce, isso se traduz em profissões que não existiam há um ano. A empresa está contratando mil engenheiros especializados em agentes digitais somente neste ano — funções completamente novas, como estrategista de implantação de agentes e arquiteto de inteligência artificial.
O segundo R da metodologia é requalificação. “Mesmo quem permanece na mesma função precisa aprender novas habilidades”, explica. Atendentes de suporte ao cliente, por exemplo, não fazem mais o mesmo trabalho de um ano atrás. A natureza da atividade mudou.
O terceiro R, realocação, é talvez o mais sensível. Quando a empresa reduz investimentos em determinadas áreas, a prioridade é manter os talentos e movê-los para setores em expansão. Atualmente, entre 40% e 50% das contratações da Salesforce são internas, um índice que a empresa considera “incrivelmente alto”.
O quarto R é rebalanceamento: encontrar a combinação ideal entre trabalho humano e digital. “Não se trata de substituir pessoas por inteligência artificial, mas de entender a capacidade que a tecnologia pode adicionar ao trabalho”, resume.
Durante a jornada, a Salesforce descobriu algo que as executivas julgam surpreendente ao analisar seus dados internos: a relação entre funcionário e gestor é determinante para a adoção de inteligência artificial. Quanto menor a confiança no líder imediato, menor a probabilidade de uso das ferramentas, mesmo quando elas são comprovadamente úteis.
“A maioria das implementações de inteligência artificial fracassa quando não há estratégia de capacitação e mudança cultural”, alerta Ruth. A empresa viveu isso na prática. No início, empolgada com as possibilidades, criou centenas de agentes digitais. Nem todos deram certo. A lição: a ferramenta precisa realmente melhorar o trabalho de alguém para que seja adotada.
Outro obstáculo é o medo. “As pessoas precisam entender que a ferramenta está aqui para apoiá-las, não para tomar seus empregos”, diz. Por isso, a empresa investe pesado em comunicação e transparência.
Paradoxalmente, quanto mais tarefas administrativas a inteligência artificial assume, mais valiosas se tornam as habilidades tipicamente humanas. A Salesforce identificou três categorias de competências essenciais: habilidades humanas, habilidades relacionadas a agentes digitais e habilidades de negócio.
No primeiro grupo estão pensamento crítico, criatividade, colaboração e comunicação. “Conforme a inteligência artificial assume trabalho administrativo, precisamos nos aprofundar em modos mais humanos de atuar”, explica Jenny. “É necessário pensar criativamente, direcionar e trabalhar colaborativamente com a inteligência artificial.”
A empresa criou uma lista das dez competências que todos os funcionários precisam dominar. Entre elas está a colaboração entre humanos e inteligência artificial, não basta dar acesso às ferramentas, é preciso ensinar as pessoas a extraírem o máximo delas.
Uma vez por trimestre, a Salesforce para. Literalmente. É o Dia de Aprendizado, quando toda a empresa se reúne para experimentar ferramentas de inteligência artificial, ouvir especialistas e praticar. “Experimentar é absolutamente crítico”, enfatiza Jenny. “Queremos que as pessoas se sintam confortáveis testando as ferramentas, tentando coisas diferentes.”
A abordagem combina duas frentes. De cima para baixo, há incentivo generalizado para que todos usem ferramentas como assistentes de texto. De baixo para cima, quando a empresa implementa um agente específico, faz uma análise detalhada: mede quanto tempo cada tarefa leva com e sem a ferramenta, avalia qualidade e impacto.
Os dados internos mostram que funcionários de alto desempenho têm maior probabilidade de usar inteligência artificial, e ficam ainda melhores com ela. “Altos desempenhos continuarão sendo altos desempenhos com inteligência artificial, só que num nível ainda mais elevado”, diz Ruth.
A Salesforce estabeleceu um princípio inegociável: sempre que uma decisão impacta diretamente um funcionário — como avaliação de desempenho ou movimentação de carreira —, um humano precisa estar no circuito. “Nunca deixaríamos a inteligência artificial ou um agente tomar uma decisão pessoal sozinho”, afirma Ruth.
A empresa mantém comitês de governança que revisam todas as aplicações de inteligência artificial antes da implantação. “Só porque você pode fazer algo, significa que deveria?”, questiona Jenny, ecoando o que o presidente da empresa disse recentemente.
Os estagiários da Salesforce já chegam fazendo perguntas que eram impensáveis há poucos anos: “Quais ferramentas de inteligência artificial vocês usam aqui?”. Alguns sugerem aplicativos que nem os executivos mais experientes conhecem. “Isso vai mudar absolutamente tudo”, prevê Ruth.
Para ela e Jenny, a mensagem é clara: a transformação é inevitável, mas não precisa ser ameaçadora. “Nossos clientes nos dizem que seus funcionários são muito importantes para eles nessa transição. Estão tentando descobrir qual é o primeiro passo e como apoiar suas equipes nesse processo”, conta Ruth.
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