Sérgio Souza, da Visa Vale, revela futuro da TI na companhia

O segredo de um novo negócio pode estar em identificar um nicho de atuação e explorá-lo de forma inovadora. Em 2002, uma pesquisa, encomendada por instituições financeiras, revelou que os vales-alimentação configuravam-se como um mercado potencial e um forte instrumento de fidelização das áreas de recursos humanos e financeiros das empresas. Na entrevista a seguir, Sérgio Souza, diretor de tecnologia e de operações da Visa Vale, explica como a TI ajudou a companhia a vender quatro milhões de cartões magnéticos em quatro anos. Mais que isto: revolucionou o conceito deixando para o passado os vales em papel. Entre outros assuntos, Souza revela como pretende implementar o projeto Ômega, que vai substituir os sistemas core da empresa.

InformationWeek Brasil – De quem foi a idéia de criar a Visa Vale?

Sérgio Souza – A idéia veio de três instituições financeiras e uma operadora de cartões: Banco do Brasil, Bradesco, Banco Real ABN Amro e a Visa International. Na época em que a empresa foi criada, existiam alguns conceitos que iriam impulsionar o negócio. A aliança entre os bancos, que formaram uma rede de distribuição enorme, gerando um grande diferencial tecnológico e competitivo e a marca Visa. 

IWB – Qual é o papel dos bancos?

Souza – Eles são sócios, são fornecedores no momento em que prestam um serviço de vendas, mas atuam como clientes também, porque utilizam o nosso produto.

IWB – De que forma a inovação e a tecnologia foram primordiais para o início das operações?

Souza – Uma pesquisa encomendada pelas financeiras mostrou a oportunidade, e foram percebidos os diferenciais em oferecer um produto eletrônico. Um deles é facilitar a utilização e a atuação em regiões onde o vale em papel exigia uma logística complicada. Imagine entregar três vales para uma empresa no Acre todo mês. Assim como atender à Companhia Vale do Rio Doce, com 20 mil funcionários espalhados pelo Brasil inteiro.

IWB – A Visa Vale nasceu sem área de TI. Como se deu a estruturação do departamento?

Souza – De 2001 até agosto de 2002, trabalhamos na padronização e conceituação da tecnologia que iríamos utilizar. A própria Visa Net, que tinha e ainda tem uma área de tecnologia forte, ajudou neste processo. Quando eu entrei, em 2003, já havia sido definido o ERP – e as pré-determinações incluíram um modelo de alta terceirização. Quando o negócio começou, a área de TI tinha três pessoas: eu, dois funcionários e muitos fornecedores, que hoje eu considero parceiros, pois foram empresas que acreditaram na idéia. A EDS auxiliou nos sistemas de captura, processamento e autorização de transações. A Diveo, em infra-estrutura, captura e autorização de transações. E a Embratel e a Impsat, na parte de telecomunicações.

IWB- Como a TI está inserida no negócio? A quem você se reporta?

Souza – Acumulo os cargos de diretor de TI e de operações, e me reporto ao presidente. A estrutura da empresa é composta por três diretorias-executivas. Estou à frente de duas delas, sou par do diretor-executivo e financeiro e também do diretor-executivo da área de vendas e marketing. Projetos e processos foi outra área que absorvi no início deste ano. A maioria das soluções que temos aqui depende muito de tecnologia e a maioria dos projetos passa por TI.

IWB – Você sempre teve esta posição?

Souza – Sim. Fui o 14º funcionário a ser contratado e neste cargo. A idéia do Newton Neiva, presidente da empresa, foi contratar um profissional com conhecimento de TI, mas também possuísse um DNA voltado a processos e operações.

IWB – Como você acumulou esse conhecimento?

Souza – Vim do Banco GE Capital, onde trabalhava com operações e TI. Antes, fiquei algum tempo na Credicard e oito anos na Pirelli Pneus.

IWB – Qual é a vantagem de comandar as duas áreas simultaneamente?

Souza – Operações e TI têm muita sinergia. Mas, dependendo da forma como você conduz, podem ter muito conflito. Responder pelas duas áreas e ter gerências em baixo de mim proporcionam facilidade para influenciar e tornar a sinergia maior do que o conflito. Para você ter uma idéia, fazemos em torno de 150 projetos ao ano, dos quais 140 envolvem tecnologia. Deste total, eu diria que 50% é demanda da área de operações.

IWB – Como a equipe de TI enxerga a importância da área para a empresa?

Souza – Tento passar que, apesar de a empresa ser extremamente dependente dos processos de TI, o foco não é vender tecnologia. Aqui dentro, até pelo fato de ter um modelo de alta terceirização, eu não tenho analista de tecnologia. Tenho analistas de negócio com um grande conhecimento em tecnologia e que auxiliam os usuários a ter um maior entendimento dos requisitos necessários para poder traduzir para os meus fornecedores a nossa demanda.

IWB – Qual é a principal característica do modelo de terceirização da Visa Vale?

Souza – Os pontos principais são flexibilidade e velocidade para implementar projetos. A terceirização permitiu nosso crescimento sem que precisássemos ter uma infra-estrutura já ativa, comprada e estruturada para suportar a evolução rápida dos negócios. O que fechamos com os fornecedores? Pagamento por demanda. À medida que eu cresço, pago mais e, a cada transação adicional que for executada, colocamos mais infra-estrutura e robustez no sistema. A remuneração é calculada em cima disto.

IWB – Há quatro anos isto era comum?

Souza – Não. Eu diria que o que hoje o mercado chama de multisourcing é comum. Mas nascemos neste conceito. Nos meus primeiros seis meses de empresa, eu destinava pelo menos 60% do meu tempo negociando contrato. Imagine eu chegar para um fornecedor e fazer uma proposta assim: “olha, você vai ser meu fornecedor, nós vamos criar uma empresa que ainda está sendo desenhada, vai gerar muito volume, mas eu só te pago na hora que eu começar a gerar volume”.

IWB – Qual é a dificuldade de contratos assim?

Souza – Os contratos de terceirização tiveram de ser muito bem-amarrados e com SLAs muito bem-definidos. É uma discussão muito árdua. Na Visa Vale, 95% dos processos são terceirizados, não só os de TI, mas de todas as áreas. Adotamos um modelo enxuto focado em gestão.

IWB – Você é um defensor do multisourcing?

Souza – Sou um grande defensor. Além do auxílio na hora de se estruturar, é possível ter know-how técnico que, às vezes, trazer para dentro da empresa não é muito simples. O conceito ainda permite ter vários especialistas, o que gera velocidade na captação de conhecimento e o uso de tecnologia de ponta.

IWB – Quais são os pontos fracos desse modelo?

Souza – Eu não chamaria assim, eu diria pontos de atenção. Não dá para terceirizar sem conhecer muito bem o que você quer terceirizar. Ou seja, você precisa ter um desenho de processo estruturado.

IWB – Quantos são os atuais fornecedores de TI?

Souza – Varia, porque trabalhamos sob demanda, mas fica em torno de 35. A CBSS [Visa Vale é o nome fantasia da Companhia Brasileira de Soluções e Serviços] tem 130 funcionários e mais de 200 fornecedores ativos. Em termos de TI e operações, para cada pessoa aqui dentro, conto com dez ou quinze lá fora, prestando algum tipo de serviço.

IWB – Qual é o orçamento da TI?

Souza – Fica em torno de 5% a 10% da receita total. Ainda temos um orçamento de despesas alto em relação ao de investimentos, mas estamos tentado reverter este quadro. Neste ano, aumentamos em torno de 60% o orçamento de investimentos em relação a 2006, enquanto que os gastos com despesas cresceram apenas 7%

IWB – Quais são os sistemas centrais?

Souza – A web é o principal canal de relacionamento com o cliente: 99,7% dos nossos clientes interagem pela internet e os 0,3% são os bancos, que utilizam um link dedicado. É um sistema extremamente transacional e foi desenvolvido por nós. Quem é responsável pela manutenção evolutiva é a Kaisen e ele está hosteado na Diveo. É um sistema bem parrudo, que precisa ter uma disponibilidade altíssima. Além deste, temos o sistema autorizador – card 24 -, o coração do negócio do ponto de vista transacional para o usuário. Ele já era utilizado para cartão de crédito, mas fizemos adaptações para ficar bastante robusto. Em dias de pico, 90% do volume de transações está concentrado em duas horas. Ele suporta 250 transações por segundo e roda em um mainframe dentro da EDS. Tem ainda o modulo corporatipara nossa relação com as empresas que compram o benefício. É um sistema de baixa plataforma, desenvolvido internamente, junto com a EDS. Mas vamos sair dele. Estes dois sistemas que estão na EDS serão substituídos.

IWB – Por que a mudança?

Souza – Posso te dizer tranquilamente que eles não ficaram obsoletos. Pelo contrário, são muito bons e estáveis. O que aconteceu é que dois dos nossos sócios, o Bradesco e o Banco Real ABN Amro, montaram uma nova processadora que se chama Fidelity, em conjunto com a empresa americana Fidelity Nacional. A criação oficial se deu em março de 2006. No mês seguinte, assinamos o contrato com a Fidelity e teremos ganhos em termos contratuais e, principalmente, de custos, o que tornou atrativa a sociedade. Por que não levar este sistema? Porque é da EDS. Eu até tenho direito de levar como uso, mas eu teria de integrar com outros da Fidelity. A partir de uma série de analises técnicas ficou decidida a elaboração de um sistema novo.

IWB – Vocês vão trabalhar como parceiros?

Souza – Exatamente, não vai ter um caráter apenas de fornecedor e cliente.

IWB – Como vai ocorrer a remodelação do sistema?

Souza – Iniciamos, em abril deste ano, um projeto batizado de Ômega, pela dimensão que ele tem. Além do modulo corporativo e autorizador, ainda vai atingir uma parte transacional que tem na web. Ele é um sistema em plataforma baixa, que roda em risk e baseado em web.

IWB – Isto porque não é possível adotar um sistema novo sem ser baseado em web.

Souza – Não tem jeito. Não tem como fugir “da sopa de letrinhas”, da virtualização e de outras tendências em inovação tecnológica. Porque eu vou gerar uma série de transações e a partir do momento que elas estiverem em um sistema web, baseadas na arquitetura orientada ao serviço, posso criar uma página na web e ter a mesma página no celular, sem ter esforço duplicado de desenvolvimento. Este é o conceito que a gente quer levar. E isto tudo está relacionado com a escolha da troca de sistemas. O novo vai me dar mais flexibilidade, mais agilidade, um custo menor por estar rodando em plataforma risk, em vez de mainframe, e com a mesma robustez. Chegamos a fazer testes de estresse com o dobro da capacidade do que hoje precisamos e o resultado foi muito positivo.

IWB – A troca efetiva deve acontecer quando?

Souza – Nosso cronograma prevê o inicio dos pilotos em janeiro de 2008, em volumes significativos.

IWB –  Como está a preparação da sua equipe?

Souza – Está divertido! Chegamos a envolver mais de 60% da empresa, mais de 70 pessoas para redefinir requisitos. Temos quatro anos. O sistema hoje está funcionando muito bem e falar que vamos trocar assusta. São mais de cem desenvolvedores dentro da Feidelity trabalhando conosco para homologar tudo em outubro. Acabamos criando dentro da área de tecnologia da informação uma equipe dedicada, desde abril, de dez pessoas com objetivo de cumprir o prazo.